Un proceso es más que una tarea. Es una secuencia de pasos, con momentos de traspaso, tiempos de espera y dependencias entre personas y sistemas. Si una tarea de ese proceso se desplaza hacia la IA, el resto del proceso cambia con ella, o no lo hace — y esa diferencia es precisamente lo que mide esta dimensión.
Una verificación de facturas que la IA puede ejecutar solo genera capacidad liberada si los pasos anteriores y posteriores están preparados para ello: entrega en el formato correcto, un criterio de rechazo establecido, un paso siguiente que no vuelva a verificar manualmente lo que ya se verificó. Si eso falta, la tarea se asume, pero el proceso sigue siendo igual de lento que antes. La capacidad queda libre, pero no es utilizable.
En una organización donde esto está bien organizado, una tarea desplazada se hace visible de inmediato en el plazo de ejecución del proceso en el que se encuentra. Hay un solo lugar donde consta qué paso ejecuta la IA, qué paso está bajo supervisión y qué paso sigue siendo trabajo humano — y esa clasificación se utiliza para planificar el trabajo de manera efectivamente distinta.
En una organización donde esto no está bien organizado, el desplazamiento se queda atascado en la propia tarea. La verificación de facturas es más rápida, pero el resto del proceso de compras sigue el mismo recorrido de siempre, con los mismos traspasos y el mismo tiempo de espera. Las horas liberadas de una persona se disuelven en el tiempo de espera del siguiente paso, y nadie nota que algo ha cambiado en la capacidad en fte del departamento en su conjunto.
La diferencia no suele estar en la IA, sino en cómo ya estaba documentado el proceso de antemano. Las empresas con una descripción explícita del proceso — pasos, traspasos, responsabilidades — pueden señalar con relativa rapidez qué paso es apto para ser asumido, qué paso requiere supervisión y qué paso sigue siendo trabajo humano. Las empresas donde el proceso solo existe en la cabeza de los empleados deben hacer primero ese trabajo antes de que haya algo que desplazar.
A esto se suma que algunos procesos ofrecen inherentemente más margen que otros. Un proceso con mucha entrada estructurada y un criterio claro de correcto o incorrecto se presta más fácilmente para ser asumido que un proceso que depende de explicaciones, negociación o contexto no documentado. No es una cuestión de ambición, sino de cómo ya está estructurado el trabajo en la actualidad.
La preparación de los procesos y la operación no consiste en adquirir un sistema. El trabajo se encuentra en tres capas:
Estas capas también se relacionan con otras cuestiones de preparación. Que una transferencia se sostenga depende, en parte, de lo que los sistemas y la capacidad existente realmente pueden soportar, y que los resultados sean medibles depende de cómo está organizada la medición del desempeño en un proceso que en parte ejecuta la IA. Cuando un proceso se extiende fuera de la propia organización, también cuenta cómo están organizadas las asociaciones frente a un desplazamiento de trabajo para la preparación general.
Cuando una tarea dentro de un proceso pasa a la IA, cambia más que el ejecutor. El plazo de ejecución de ese fragmento de proceso cambia, el margen de error cambia — a veces a la baja, a veces de naturaleza distinta — y el punto donde una persona todavía debe intervenir cambia de ejecutar a evaluar. Esto último es una habilidad distinta de la tarea misma: evaluar si un resultado de IA es correcto exige una atención distinta a la de producir el resultado en sí.
Lo que no cambia automáticamente es la capacidad en fte del departamento. Ese cambio solo se produce si el proceso se organiza explícitamente para ello: menos traspasos, menos tiempo de espera, una planificación distinta de quién realiza cada paso. Sin ese paso, el tiempo liberado sigue siendo teórico. Qué rumbo toma después una organización con esa capacidad liberada — una decisión sobre el despliegue de personal — corresponde a la propia organización y está sujeto a sus propios requisitos legales; esta dimensión describe únicamente lo que el proceso puede soportar, no lo que un empleador hace con ello.
Que un desplazamiento se consolide en la práctica también se puede apreciar en las señales tempranas de que un cambio en el proceso realmente se está adoptando, y en cómo se conduce esa conversación dentro de la organización, por ejemplo mediante una forma de involucrar al personal operativo sin poner en marcha un proceso prolongado.
Dentro de la prueba de ambición, la preparación de procesos es una de las ocho dimensiones que, en conjunto, determinan si una ambición que cuenta con el trabajo de IA también es viable. La pregunta de qué trabajo en esta empresa específica puede realmente ser asumido por la IA, tarea por tarea y no en términos generales, se responde con el escáner de trabajo de FTE TO AI.
Una indicación de dónde se encuentra su organización en esta dimensión, y en las otras siete, la obtiene con el chequeo de preparación gratuito: ocho preguntas breves, una por dimensión, con una imagen de dónde está más avanzado y dónde menos. La prueba de ambición completa, con las cuatro capas y las cinco confidence gates, está en construcción.
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