Ein Prozess ist mehr als eine Aufgabe. Es ist eine Abfolge von Schritten, mit Übergabemomenten, Wartezeiten und Abhängigkeiten zwischen Menschen und Systemen. Wenn eine Aufgabe in diesem Prozess zu KI verschoben wird, verändert sich der Rest des Prozesses mit, oder nicht — und genau dieser Unterschied ist das, was diese Dimension misst.
Eine Rechnungsprüfung, die KI ausführen kann, liefert nur freigespielte Kapazität, wenn die Schritte davor und danach darauf eingerichtet sind: Anlieferung in der richtigen Form, ein festgelegtes Ablehnungskriterium, ein Folgeschritt, der nicht noch einmal manuell kontrolliert, was bereits kontrolliert wurde. Fehlt das, wird die Aufgabe zwar übernommen, aber der Prozess bleibt genauso langsam wie zuvor. Die Kapazität ist frei, aber nicht einsetzbar.
In einer Organisation, in der dies geregelt ist, wird eine verschobene Aufgabe sofort in der Durchlaufzeit des Prozesses sichtbar, in dem sie sich befindet. Es gibt eine einzige Stelle, an der festgehalten ist, welchen Schritt die KI ausführt, welcher Schritt unter Aufsicht steht und welcher Schritt Menschenarbeit bleibt — und diese Einteilung wird genutzt, um Arbeit tatsächlich anders zu planen.
In einer Organisation, in der dies nicht geregelt ist, bleibt die Verschiebung in der Aufgabe selbst hängen. Die Rechnungsprüfung ist schneller, aber der Rest des Einkaufsprozesses läuft auf derselben Route wie immer, mit denselben Übergaben und derselben Wartezeit. Freigespielte Stunden einer Person lösen sich in der Wartezeit des nächsten Schritts auf, und niemand merkt, dass sich etwas an der Vollzeitäquivalent-Kapazität der Abteilung als Ganzes verändert hat.
Der Unterschied liegt meist nicht in der KI selbst, sondern darin, wie der Prozess davor bereits festgelegt war. Unternehmen mit einer expliziten Prozessbeschreibung — Schritte, Übergaben, Verantwortlichkeiten — können relativ schnell benennen, welcher Schritt für eine Übernahme in Frage kommt, welcher Schritt Aufsicht benötigt und welcher Schritt Menschenarbeit bleibt. Unternehmen, bei denen der Prozess nur in den Köpfen der Mitarbeiter existiert, müssen diese Arbeit erst leisten, bevor überhaupt etwas verschoben werden kann.
Hinzu kommt, dass manche Prozesse von Natur aus mehr Spielraum bieten als andere. Ein Prozess mit viel strukturierter Eingabe und einem klaren Richtig-oder-falsch-Kriterium eignet sich leichter für eine Übernahme als ein Prozess, der auf Erklärung, Verhandlung oder nicht festgehaltenem Kontext beruht. Das ist keine Frage des Ambitionsniveaus, sondern davon, wie die Arbeit heute bereits aufgebaut ist.
Bereitschaft von Prozessen und Betrieb dreht sich nicht um die Anschaffung eines Systems. Die Arbeit liegt in drei Schichten:
Diese Schichten berühren auch andere Bereitschaftsfragen. Ob eine Übernahme sich bewährt, hängt auch davon ab, was die Systeme und die vorhandene Kapazität tatsächlich leisten können, und ob die Ergebnisse messbar sind, hängt davon ab, wie die Leistungsmessung bei einem Prozess eingerichtet ist, der teilweise von KI ausgeführt wird. Wo ein Prozess über die eigene Organisation hinausreicht, zählt auch wie Partnerships auf eine Verschiebung von Arbeit eingerichtet sind zur Bereitschaft mit.
Wenn eine Aufgabe innerhalb eines Prozesses zu KI übergeht, ändert sich mehr als nur der Ausführende. Die Durchlaufzeit dieses Prozessteils ändert sich, die Fehlerquote ändert sich — mal nach unten, mal in ihrer Art anders — und die Stelle, an der ein Mensch noch eingreifen muss, verändert sich von Ausführen zu Beurteilen. Letzteres ist eine andere Fähigkeit als die Aufgabe selbst: zu beurteilen, ob ein KI-Ergebnis stimmt, erfordert eine andere Aufmerksamkeit als das Ergebnis selbst zu erzeugen.
Was sich nicht automatisch ändert, ist die Vollzeitäquivalent-Kapazität der Abteilung. Diese Veränderung entsteht erst, wenn der Prozess explizit darauf eingerichtet wird: weniger Übergaben, weniger Wartezeit, eine andere Planung, wer welchen Schritt übernimmt. Ohne diesen Schritt bleibt die freigespielte Zeit theoretisch. Welchen Kurs eine Organisation danach mit dieser freigespielten Kapazität fährt — eine Entscheidung über den Personaleinsatz — liegt bei der Organisation selbst und unterliegt den eigenen gesetzlichen Anforderungen; diese Dimension beschreibt lediglich, was der Prozess leisten kann, nicht, was ein Arbeitgeber damit macht.
Ob eine Verschiebung in der Praxis anschlägt, lässt sich auch an frühen Signalen, dass eine Veränderung im Prozess tatsächlich übernommen wird, ablesen, sowie daran, wie das Gespräch darüber innerhalb der Organisation geführt wird, zum Beispiel über eine Möglichkeit, die Belegschaft einzubeziehen, ohne einen langwierigen Prozess aufzusetzen.
Innerhalb des Ambitionstests ist die Prozessbereitschaft eine der acht Dimensionen, die zusammen bestimmen, ob eine Ambition, die auf KI-Arbeit setzt, auch umsetzbar ist. Die Frage, welche Arbeit in diesem konkreten Unternehmen tatsächlich von KI übernommen werden kann, pro Aufgabe und nicht in Allgemeinheiten, wird mit dem Arbeitsscan von FTE TO AI beantwortet.
Einen Hinweis darauf, wo Ihre Organisation bei dieser Dimension steht, und bei den anderen sieben, erhalten Sie mit dem kostenlosen Bereitschaftscheck: acht kurze Fragen, eine pro Dimension, mit einem Bild davon, wo Sie am weitesten und am wenigsten weit sind. Der vollständige Ambitionstest, mit den vier Schichten und den fünf Confidence Gates, befindet sich im Aufbau.
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