Zespół dyrektorski formułuje ambicję: wzrost, marża, szybciej do klienta. Wszyscy przytakują. Ale ten, kto tę ambicję czyta jako "robimy więcej z mniejszą liczbą ludzi", ma na myśli coś innego niż ten, kto czyta "pozwalamy AI wykonywać większość pracy rutynowej, a ludzi zostawiamy do pracy wymagającej oceny". Obie interpretacje pasują do tego samego zdania na tej samej stronie strategii. Różnica staje się widoczna dopiero w momencie, gdy ktoś musi zdecydować: kto otrzymuje mandat nad systemem AI, kto podpisuje się pod wynikiem przygotowanym przez model, i kto jest odpowiedzialny, gdy coś pójdzie nie tak.
Strategia i governance nie są więc odrębnym wymiarem obok innych. To warstwa, w której ambicja zostaje przetłumaczona na to, co może się wydarzyć, przez kogo, i z jakim nadzorem. Bez tego przetłumaczenia ambicja pozostaje zdaniem na papierze.
AI już dziś przejmuje zadania, częściowo, nie wszędzie w takim samym tempie. Dzieje się to w trzech formach, które przenikają każdą warstwę organizacji:
1. AI wykonuje zadanie w całości. 2. AI wykonuje zadanie częściowo, a człowiek zatwierdza lub odrzuca wynik, z podaniem przyczyny. 3. Zadanie pozostaje pracą ludzką, ponieważ wymaga tego ocena, odpowiedzialność lub kontekst.
Dla procesów i operacji oznacza to inny podział pracy. Dla governance oznacza to coś innego: kto ma prawo decyzyjne, gdy zadanie przechodzi z formy 1 do formy 2, i kto zauważa, że zadanie uznawane wcześniej za "pracę ludzką" już nią nie jest? W wielu zarządach to prawo decyzyjne nigdzie nie jest ustalone. Istnieje ambicja, istnieje agenda technologiczna, ale nie ma odpowiedzi na pytanie, kto może zdecydować, że dany zespół będzie od teraz pracować z wsparciem AI, a nie bez niego.
Firmy, w których to już działa, rozpisały ambicję na warstwy: wizję, stan, w którym ta wizja staje się konkretna (vision state), cel (target) oraz stan, w którym ten cel staje się konkretny (target state). Na każdej warstwie określono, co praca AI oznacza dla tej warstwy i kto o tym decyduje. Dzięki temu menedżer średniego szczebla może odpowiedzieć na pytanie "czy ten zespół może zastosować narzędzie AI do pierwszych ocen", bez konieczności odsyłania tego pytania z powrotem do zarządu.
Firmy, w których to jeszcze nie działa, często mają strategię i mają inicjatywę AI, ale nie mają połączenia między nimi. Strategia mówi o wzroście i efektywności w ogólnych terminach; inicjatywa AI działa w dziale IT lub w odrębnym zespole. Nikt nie ustalił, jaka zdolność (capability) jest potrzebna organizacji, aby te dwie sprawy się połączyły: kto sprawdza, czy wynik AI jest wystarczająco dobry, kto jest właścicielem ryzyka, jeśli nie jest, i która decyzja w tej sprawie musi być podjęta na poziomie zarządu, a która nie.
Ta różnica nie leży w poziomie ambicji. Leży w gotowości: czy organizacja już zorganizowała prawa decyzyjne, podział ról i momenty weryfikacji, czy musi to jeszcze zrobić, zanim praca faktycznie może się przesunąć.
Odczuwalna różnica nie tkwi w prezentacji strategii, lecz w momencie, który następuje po niej. Zarząd, który dokonał tego przetłumaczenia, może odpowiedzieć na pytanie o zastosowanie AI w zespole w ramach istniejącego mandatu. Zarząd, który tego nie zrobił, pozostawia to pytanie bez odpowiedzi albo decyduje ad hoc, po czym następne podobne pytanie znów staje się przedmiotem dyskusji od nowa. Nie kosztuje to pieniędzy widocznych na fakturze, kosztuje to uwolnioną zdolność (capaciteit), która nie zostaje faktycznie uwolniona, bo nikt nie mógł zdecydować, że praca zostanie zorganizowana inaczej.
Praca stojąca za tym wymiarem nie polega więc na napisaniu polityki AI. Polega na czterech warstwach, które muszą się na siebie nakładać: wizji, która wskazuje, dlaczego praca AI jest istotna dla ambicji, vision state, który opisuje, jak to wygląda w praktyce, celu (target), który to konkretyzuje w postaci zdolności i wyniku, oraz target state, który określa, jakie role i prawa decyzyjne są do tego potrzebne. Osiem wymiarów i pięć confidence gates sprawdza, czy te warstwy faktycznie się łączą, czy tylko istnieją równolegle.
Jeśli temat dotyka konsekwencji personalnych, obowiązuje zasada: dla tego istnieją własne wymogi prawne, niezależne od tego sprawdzenia.
Strategia i governance nie są odizolowane od pozostałych elementów. Czy prawo decyzyjne działa, zależy od tego, jak zaprojektowane są procesy, aby faktycznie przetwarzać wyniki AI, od tego, czy technologia i zdolności są obecne, aby wykonać te decyzje, oraz od tego, czy pomiar wyników pokazuje, czy przesunięcie przynosi zamierzony efekt. Do tego bezpośrednio należy również pytanie jak zespół dyrektorski uczy się używać tych samych słów dla tej samej ambicji, a także pytanie dlaczego strategia czasem pozostaje dokumentem, a nie ramą decyzyjną.
Pytanie leżące u podstaw tego wszystkiego — jaka praca w tej firmie naprawdę może zostać przejęta przez AI — jest odpowiadane zadanie po zadaniu za pomocą skanu pracy FTE TO AI.
Bezpłatny test gotowości składa się z ośmiu krótkich pytań, jednego na każdy wymiar, i daje obraz tego, gdzie organizacja jest najbardziej zaawansowana, a gdzie jeszcze czeka praca. Pełny test ambicji, z czterema warstwami i pięcioma confidence gates, jest w budowie.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.