Di solito c'è una dimensione che da qualche anno restituisce sempre la stessa immagine. Diritti decisionali che non si adeguano all'organizzazione, oppure dati che non arrivano mai in ordine, oppure una cultura di controllo che non cambia sotto nessun programma. Il riflesso è chiedersi cosa fare al riguardo. Non è questa la prima domanda. La prima domanda è cosa dica effettivamente quel punteggio, e questo è meno scontato di quanto sembri.
Una dimensione che resta bloccata può significare tre cose. Può trattarsi di un problema strutturale che nessuno risolve perché nessuno se ne fa carico. Può anche significare che quella dimensione, per questa ambizione, non pesa affatto quanto si pensava, e che il punteggio è corretto ma la preoccupazione è eccessiva. E può significare, cosa meno confortante, che la misurazione stessa non è ben allineata a ciò che accade nella pratica, per cui lo stesso risultato si ripete anno dopo anno senza che nessuno verifichi se la domanda posta sia ancora quella giusta. Chi non fa questa distinzione continua a combattere un problema che forse non è un problema, oppure ignora un problema che invece lo è davvero.
Il motivo per cui questa distinzione conta ora è lo spostamento già in atto in parti di ogni azienda. L'IA sta assumendo compiti, in parte con supervisione umana che approva o respinge con motivazione, e a volte il lavoro resta umano. Questo spostamento cambia il significato di una dimensione come i diritti decisionali o la qualità dei dati. Un diritto decisionale che un tempo riguardava soprattutto chi appone la firma, ora riguarda anche chi può approvare un risultato generato dall'IA e su quali basi può essere respinto. Una dimensione che tre anni fa otteneva un punteggio basso per il motivo A, oggi può ottenere un punteggio basso per il motivo B, pur restando il numero identico. Proprio per questo un punteggio senza contesto dice poco: misura uno stato, non il motivo di quello stato, e quel motivo cambia insieme a ciò che accade nel lavoro stesso.
In un'azienda questo è già stato applicato: i ruoli di controllo sono stati ridescritti, i diritti decisionali sono stati collegati al tipo di lavoro che viene trasferito. In un'altra azienda la vecchia descrizione della dimensione è ancora lì, ferma, e anno dopo anno viene spuntata la stessa casella senza che nessuno si chieda se corrisponda ancora al lavoro come viene svolto oggi. La differenza non sta nell'ambizione o nel budget, sta nel fatto che qualcuno si sia posto la domanda su cosa quella dimensione stia effettivamente misurando ora.
Ci sono alcune situazioni in cui un punteggio basso, di per sé, non porta ad alcuna conclusione. Se la dimensione è stata misurata rispetto a un'ambizione che nel frattempo è stata rivista, si sta misurando una domanda vecchia con una risposta nuova. Se il punteggio è stato fornito da un solo reparto che non conosce il quadro del resto dell'organizzazione, la bandwidth di incertezza è maggiore di quanto il punteggio stesso lasci intendere. E se l'ultima misurazione risale a un anno o più, mentre nel frattempo alcuni compiti sono già stati trasferiti all'IA con supervisione, allora si sta misurando qualcosa che di fatto è già stato superato dalla pratica. In ciascuno di questi casi la reazione corretta non è un piano d'azione, ma prima una misurazione nuova e più precisa.
È qui che si trova anche il limite di ciò che una verifica come questa può fare. Fornisce un'immagine di prontezza in un dato momento, con l'incertezza propria di ogni stima: quanto siano definite in modo univoco le otto dimensioni per questa organizzazione, quanto siano rappresentative le risposte per l'intera direzione e non per un'unica prospettiva, e quanto sia recente la pratica sottostante. Un punteggio stabilito sei mesi fa dice qualcosa su allora. La distinzione tra essere pronti ed essere entusiasti riguardo a un'ambizione è qui rilevante: una dimensione può restare bloccata perché l'organizzazione non ce la fa, oppure perché nessuno lo vuole, e sono due problemi diversi con due passi successivi diversi.
L'utilità di una misurazione ripetuta non è che risolva il problema. L'utilità è che rende visibile quale ambizione l'organizzazione strutturalmente non riesce a sostenere, senza che ciò venga liquidato come un incidente isolato. Chi vuole sapere come riconoscere un'ambizione che l'organizzazione non riesce a sostenere vi troverà spiegato che un punteggio basso ricorrente sulla stessa dimensione è esattamente questo segnale, a condizione che la misurazione stessa sia aggiornata. I cinque confidence gate della verifica dell'ambizione esistono proprio per rendere netta questa differenza tra un problema che richiede attenzione e una misurazione che richiede attenzione.
Se tre dimensioni restano indietro contemporaneamente, la domanda non è quale risolvere per prima, ma quale ordine seguire quando più dimensioni restano indietro contemporaneamente, perché non ogni carenza pesa allo stesso modo per ogni ambizione. Questo si collega alla domanda di fondo su quale lavoro in questa azienda sia realmente da trasferire all'IA, a cui si risponde compito per compito con la werkscan di FTE TO AI.
Per quanto riguarda le decisioni relative al personale che potrebbero derivare da un simile risultato, valgono i propri requisiti di legge, indipendentemente da ciò che mostra una misurazione di prontezza.
Il controllo di prontezza gratuito è composto da otto brevi domande, una per dimensione, e restituisce un quadro di dove l'organizzazione è più avanti e dove lo è meno, senza che a questo venga associato alcun consiglio o conclusione. La verifica completa dell'ambizione, con i quattro livelli e la ritraduzione delle capability in ruoli e diritti decisionali, è in fase di sviluppo.
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