Finantsteenuste sektoris koosneb suur osa tundidest töödest, mis järgivad kindlaid samme: andmete kontrollimine, toimikute koostamine, nõustamisraportite ülesehitamine, poliiside või laenude hindamine kindlate kriteeriumide alusel, klientide küsimustele vastamine, mida on juba sada korda varem küsitud. See töö on tavaliselt hästi dokumenteeritud, kuna järelevalveasutused seda nõuavad. Sama dokumentatsioon muudab selle ka sobivaks ümberkirjutamiseks ülesandeks, mille süsteem saab üle võtta või ette valmistada.
Tulemust ei määra soov uueneda, vaid see, mil määral on töö juba ühetähenduslikult kirja pandud, ja see, mil määral on viga midagi, mida on hiljem võimalik parandada või mitte. Kirjaviga sisemärkuses on midagi teist kui vale nõuanne hüpoteegi või kindluspoliisi kohta. Kui vea tagajärjed on piiratud ja parandatavad, liigub töö kiiremini edasi. Kui otsus on kliendi jaoks siduv või seda kontrollib järelevalveasutus, on kauem vaja inimest, kes tulemuse üle otsustab enne, kui see edasi läheb.
Kolm kategooriat läbivad peaaegu igat protsessi selles sektoris. Osa tööst suudab süsteem iseseisvalt teha: andmete ümbertippimine, dokumentide sorteerimine, standardküsimustele vastamine kindlate reeglite alusel. Osa toimub inimliku järelevalve all: süsteem pakub välja nõuande või arvutuse, ja töötaja kiidab heaks või lükkab tagasi, koos põhjendusega, mis on kirja pandud. Ja osa jääb inimtööks, kuna see puudutab kliendile keerulises olukorras selgituse andmist, hinnangut, mida ei saa reeglitesse mahutada, või vastutust, mis seaduse kohaselt peab lasuma isikul.
See jaotus ei ole terve sektori jaoks kindlaks määratud. Ühes kindlustusseltsis on lihtsa poliisi vastuvõtmine juba suures osas liikunud teise kategooriasse, kus töötaja hindab ainult erandeid. Naaberorganisatsioonis, mis on sarnane, tehakse täpselt sama ülesanne endiselt täielikult käsitsi, mitte sellepärast, et see ei oleks võimalik, vaid sellepärast, et aluseks olevad andmed ei ole korras, vastutused ei ole kirja pandud või keegi ei ole kontrollinud, kas süsteem tunneb erandid ära. Erinevus ei seisne ambitsioonis. See seisneb selles, mis on tehtud enne, kui ambitsioon välja öeldi.
Selle sektori juhtkonnad sõnastavad ambitsioone, mis kõlavad sageli iseenesest selgelt: kiirem vastuvõtutöö, vähem käsitsi kontrolli, nõustamisprotsess, mille süsteem enamjaolt ette valmistab. Probleem ei ole ambitsioonis, vaid selles, et neli inimest samal koosolekul mõtlevad "kiirema" või "vähem käsitsi tehtava" all neli erinevat asja. Mis on ühele süsteem, mis otsustab iseseisvalt, on teisele süsteem, mis annab vaid soovituse, mida keegi peab veel heaks kiitma. See erinevus määrab, milliseid võimekusi on vaja, milliseid otsustusõigusi tuleb uuesti kujundada ja milline kontrollikiht peab jäävaks jääma. Kuni see ei ole välja öeldud, räägitakse valmisolekust, teadmata, millist valmisolekut mõeldakse.
Sama muster kordub, kui ambitsioon ja eesmärk aetakse omavahel segamini: mis on vahe ambitsiooni ja eesmärgi vahel selgitab, miks väide "AI-juhitud vastuvõtt" on suund, mitte mõõtepunkt, ja miks meeskond peab selle erinevuse nimetama enne, kui hakkab räägima tundidest või kapatsiteedist.
Valmisolek ei ole küsimus, kas tehnoloogia on kättesaadav. Tavaliselt on see olemas. Küsimus on, kas organisatsioon suudab näidata, mida ülesanne täpselt tähendab, kes tulemust kontrollib, milline erand peab jõudma inimeseni ja millise otsuse puhul ootab järelevalveasutus, et see oleks jälgitav konkreetse vastutava isikuni. See puudutab kaheksat mõõdet, mis ulatuvad andmekvaliteedist otsustusõigustele ja küsimusele, kas töötajad on suutelised ja tahtelised täitma uut rolli. Organisatsioon, mis on ühel mõõtmel kaugele jõudnud — näiteks hästi dokumenteeritud protsessid — võib teisel mõõtmel, näiteks erandite selge omanikustaatus, olla peaaegu mitte midagi kirja panemata jätnud.
Muutus selles sektoris ei toimu ka kõikjal ühesuguse kiirusega, ja see on eraldiseisev ambitsioonist. Mõned meeskonnad saavad uue protsessi käivitada kvartali jooksul, teised vajavad enne seda rida otsuseid ja heakskiite, mis võtavad kuid. See, mis selles erineb ja miks, on kirjeldatud lehel kui kiiresti suudab organisatsioon tegelikult muutuda, küsimus, mis on eraldiseisev sellest, kui palju eelarvet on saadaval.
See süstemaatika ei ole ainulaadne finantsteenuste sektorile. Samad neli kihti ja kaheksa mõõdet kehtivad sektorites, kus töö on hoopis teistsugune, nagu näha sellest, mis toimub ehitussektoris AI-ambitsioonide valdkonnas: ehitussektoris aktuaalsed AI-ambitsioonid, või sellest, mis toimub paigaldussektoris aktuaalsete AI-ambitsioonide valdkonnas. Erinevus seisneb alati töö laadis ja selles, millist viga ülesanne lubab, mitte lähenemisviisis, kuidas ambitsiooni kontrollida.
Kui töö liigub inimtööst järelevalvetööle või täielikule ülevõtmisele, muutub kapatsiteedi rakendus: tunnid vabanevad, rollid muutuvad, mõnede ametikohtade sisu muutub. Mida tööandja sellega teeb — ümberpaigutab, kohandab, midagi muud — on tööandja oma otsus ja allub omaenda seadusjärgsetele nõuetele, mis puudutavad kaasotsustamist ja tööõigust. See leht ja sellega kaasnev test ei annab selle kohta nõu ega põhjendust personaliotsuse tegemiseks. Need annavad faktid selle kohta, milline töö tõenäoliselt liigub ja millistel tingimustel.
Küsimusele, milline töö teie organisatsioonis on tegelikult AI-le üle antav, vastatakse ülesandehaaval FTE TO AI tööskaneeringuga. Neile, kes soovivad esmalt teada, kus organisatsioon kaheksa valmisolekumõõtme lõikes seisab, on olemas tasuta valmisoleku kontroll: kaheksa lühikest küsimust, üks igale mõõtmele, koos ülevaatega, kus olete kõige kaugemal ja kus kõige vähem kaugel. Täielik ambitsioonitest, koos nelja kihi ja viie usaldusväärsuse kontrollpunktiga (confidence gates), on ehitamisel.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.