Dans les services financiers, une grande partie des heures est consacrée à un travail composé d'étapes fixes : contrôler des données, constituer des dossiers, élaborer des rapports de conseil, évaluer des polices ou des prêts selon des critères fixes, traiter des questions de clients qui ont déjà été posées cent fois auparavant. Ce travail est généralement bien documenté, car les autorités de contrôle l'exigent. Cette même documentation le rend également adapté à une réécriture en une tâche qu'un système peut reprendre ou préparer.
Ce qui détermine le résultat, ce n'est pas la volonté d'innover, mais la mesure dans laquelle le travail est déjà consigné de manière univoque, et la mesure dans laquelle une erreur est quelque chose qui peut être corrigé a posteriori ou non. Une faute de frappe dans une note interne n'est pas la même chose qu'un conseil erroné sur une hypothèque ou une police d'assurance. Là où les conséquences d'une erreur sont limitées et réparables, le travail se déplace plus rapidement. Là où une décision est contraignante pour le client ou contrôlée par une autorité de surveillance, une personne reste nécessaire plus longtemps pour évaluer le résultat avant qu'il ne se poursuive.
Trois catégories traversent presque chaque processus dans ce secteur. Une partie du travail peut être exécutée de manière autonome par un système : saisir des données, trier des documents, répondre à des questions standard selon des règles fixes. Une partie s'effectue avec un toezicht humain : le système propose un conseil ou un calcul, et un collaborateur approuve ou rejette, avec un motif consigné. Et une partie reste un travail humain, car il s'agit d'expliquer une situation difficile à un client, d'un jugement qui ne peut être capturé dans des règles, ou d'une responsabilité qui doit légalement incomber à une personne.
Cette répartition n'est pas fixe pour l'ensemble du secteur. Chez un assureur, l'acceptation d'une police simple est déjà largement déplacée vers la deuxième catégorie, avec un collaborateur qui n'évalue plus que les exceptions. Chez une organisation comparable à côté, exactement la même tâche s'effectue encore entièrement à la main, non pas parce que ce ne serait pas possible, mais parce que les données sous-jacentes ne sont pas en ordre, les responsabilités ne sont pas consignées, ou personne n'a vérifié si le système reconnaît bien les exceptions. La différence ne réside pas dans l'ambition. Elle réside dans ce qui a été fait avant que l'ambition ne soit formulée.
Les comités de direction de ce secteur formulent des ambitions qui semblent souvent claires en elles-mêmes : un travail d'acceptation plus rapide, moins de contrôle manuel, un processus de conseil largement préparé par le système. Le problème n'est pas l'ambition, mais le fait que quatre personnes dans la même réunion entendent quatre choses différentes par « plus rapide » ou « moins manuel ». Ce qui pour l'un est un système qui décide de manière autonome, est pour l'autre un système qui ne fait qu'une suggestion que quelqu'un doit encore valider. Cette différence détermine quelles capabilities sont nécessaires, quels droits de décision doivent être réorganisés et quelle couche de contrôle doit rester intacte. Tant que cela n'est pas formulé, on parle de préparation sans que personne ne sache de quelle préparation il s'agit.
C'est le même schéma qui revient dès que l'ambition et l'objectif sont confondus : la différence entre une ambition et un objectif explique pourquoi une affirmation comme « acceptation pilotée par l'IA » est une direction et non un point de mesure, et pourquoi une équipe doit nommer cette différence avant de parler d'heures ou de capacité.
La préparation n'est pas la question de savoir si la technologie est disponible. Elle l'est généralement. C'est la question de savoir si l'organisation peut démontrer ce qu'implique précisément une tâche, qui contrôle le résultat, quelle exception doit être transmise à une personne et quelle décision une autorité de contrôle s'attend à pouvoir retracer jusqu'à une personne responsable. Cela touche huit dimensions qui vont de la qualité des données aux droits de décision, en passant par la question de savoir si les collaborateurs peuvent et veulent remplir le nouveau rôle. Une organisation avancée sur une dimension — par exemple des processus bien documentés — peut n'avoir presque rien consigné sur une autre dimension, comme la propriété claire des exceptions.
Le changement dans ce secteur ne va pas non plus partout à la même vitesse, et cela peut être considéré indépendamment de l'ambition elle-même. Certaines équipes peuvent faire tourner un nouveau processus en un trimestre, d'autres ont d'abord besoin d'une série de décisions et d'approbations qui prennent des mois. Ce qui diffère à cet égard et pourquoi, est décrit dans la vitesse à laquelle une organisation peut réellement changer, une question indépendante du budget disponible.
Cette systématique n'est pas propre aux services financiers. Les mêmes quatre couches et huit dimensions valent pour des secteurs avec un tout autre type de travail, comme le montre ce qui se joue dans le bâtiment en matière d'ambitions IA via les ambitions IA qui se manifestent dans le bâtiment ou ce qui se joue dans les ambitions IA dans le secteur de l'installation. La différence réside toujours dans le type de travail et le type d'erreur qu'une tâche autorise, pas dans l'approche pour tester l'ambition.
Lorsque le travail se déplace d'un travail humain vers un travail de toezicht ou vers une reprise complète, l'utilisation de la capacité change : des heures se libèrent, des rôles évoluent, certaines fonctions prennent un contenu différent. Ce qu'un employeur en fait — reclasser, transformer, autre chose — est une décision de l'employeur lui-même et relève de ses propres exigences légales en matière de participation et de droit du travail. Cette page et le test correspondant ne fournissent aucun conseil à ce sujet ni aucune justification pour une décision de personnel. Ils fournissent des faits sur quel travail se déplace probablement et sous quelles conditions.
La question de savoir quel travail dans votre organisation peut réellement être repris par l'IA trouve sa réponse, tâche par tâche, avec le werkscan de FTE TO AI. Pour qui souhaite d'abord savoir où se situe l'organisation sur les huit dimensions de préparation, il existe le test de préparation gratuit : huit questions courtes, une par dimension, avec une image de là où vous êtes le plus avancé et le moins avancé. Le test d'ambition complet, avec les quatre couches et les cinq confidence gates, est en cours de développement.
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