Rahoituspalvelualalla tunnit koostuvat suurelta osin työstä, joka muodostuu vakiovaiheista: tietojen tarkistamisesta, dossierin kokoamisesta, neuvontaraporttien laatimisesta, vakuutusten tai lainojen arvioinnista kiinteitä kriteereitä vastaan, asiakaskysymysten käsittelystä, jotka on esitetty jo sata kertaa aiemmin. Tämä työ on yleensä hyvin dokumentoitu, koska valvontaviranomaiset vaativat sitä. Sama dokumentaatio tekee siitä myös sopivan muokattavaksi tehtäväksi, jonka järjestelmä voi ottaa hoitaakseen tai valmistella.
Lopputulosta ohjaa uudistamishalun sijaan se, missä määrin työ on jo yksiselitteisesti kirjattu, ja se, missä määrin virhe on jälkikäteen korjattavissa tai ei. Kirjoitusvirhe sisäisessä muistiossa on eri asia kuin virheellinen neuvo asuntolainasta tai vakuutuksesta. Mikäli virheen seuraukset ovat rajalliset ja korjattavissa, työ siirtyy nopeammin. Mikäli päätös sitoo asiakasta tai valvontaviranomainen tarkastaa sen, tarvitaan pidempään ihminen, joka arvioi tuloksen ennen kuin se etenee.
Kolme kategoriaa esiintyy läpi lähes kaikkien tämän alan prosessien. Osan työstä järjestelmä voi suorittaa itsenäisesti: tietojen syöttäminen, asiakirjojen lajittelu, vakiokysymyksiin vastaaminen kiinteiden sääntöjen mukaisesti. Osa tehdään inhimillisen valvonnan alla: järjestelmä ehdottaa neuvoa tai laskelmaa, ja työntekijä hyväksyy tai hylkää sen, kirjatulla perusteella. Ja osa pysyy ihmistyönä, koska kyse on selityksestä asiakkaalle vaikeassa tilanteessa, arviosta, jota ei voi kaapata sääntöihin, tai vastuusta, joka lain mukaan on kuuluttava henkilölle.
Tämä jako ei ole kiinteä koko alalla. Yhdessä vakuutusyhtiössä yksinkertaisen vakuutuksen hyväksyminen on jo suurelta osin siirtynyt toiseen kategoriaan, jolloin työntekijä arvioi vain poikkeukset. Vastaavassa organisaatiossa vieressä täsmälleen sama tehtävä hoidetaan yhä kokonaan käsin, ei siksi, että se ei olisi mahdollista, vaan siksi, että taustalla oleva data ei ole kunnossa, vastuita ei ole kirjattu, tai kukaan ei ole testannut, tunnistaako järjestelmä poikkeukset oikein. Ero ei ole ambitiossa. Se on siinä, mitä tehtiin ennen kuin ambitio lausuttiin.
Tämän alan johtoryhmät muodostavat ambitioita, jotka kuulostavat usein itsessään selkeiltä: nopeampi hyväksyntätyö, vähemmän manuaalista tarkistusta, neuvontaprosessi, jonka järjestelmä valmistelee suurelta osin. Ongelma ei ole ambitiossa itsessään, vaan siinä, että neljä ihmistä samassa kokouksessa tarkoittaa neljää eri asiaa sanoilla "nopeampi" tai "vähemmän manuaalinen". Mikä yhdelle tarkoittaa järjestelmää, joka päättää itsenäisesti, on toiselle järjestelmä, joka vain tekee ehdotuksen, jonka joku vielä hyväksyy. Tämä ero määrittää, mitä kyvykkyyksiä tarvitaan, mitkä päätösoikeudet on järjestettävä uudelleen ja mikä valvontakerros on säilytettävä ehjänä. Mikäli tätä ei ole lausuttu ääneen, valmiudesta puhutaan tietämättä, mitä valmiutta tarkoitetaan.
Sama kuvio toistuu aina, kun ambitio ja tavoite sekoitetaan toisiinsa: mikä on ero tavoitteen ja ambition välillä selittää, miksi lausahdus kuten "AI-vetoinen hyväksyntä" on suunta, ei mittapiste, ja miksi tiimin täytyy nimetä tämä ero, ennen kuin puhutaan tunneista tai kapasiteetista.
Valmius ei ole kysymys siitä, on teknologia saatavilla. Se on yleensä saatavilla. Se on kysymys siitä, kykeneekö organisaatio osoittamaan, mitä tehtävä täsmälleen tarkoittaa, kuka tarkistaa tuloksen, mikä poikkeus on ohjattava ihmiselle ja minkä päätöksen valvontaviranomainen odottaa voitavan jäljittää vastuulliseen henkilöön. Tämä koskee kahdeksaa ulottuvuutta, jotka vaihtelevat datalaadusta päätösoikeuksiin ja siihen, kykenevätkö ja haluavatko työntekijät ottaa uuden roolin vastaan. Organisaatio, joka on pitkällä yhdessä ulottuvuudessa — esimerkiksi hyvin dokumentoiduissa prosesseissa — voi toisessa ulottuvuudessa, kuten poikkeusten selkeässä omistajuudessa, olla kirjannut tuskin mitään.
Muutos ei myöskään etene tällä alalla kaikkialla samaa vauhtia, ja tämä on erillinen asia itse ambitiosta. Osa tiimeistä voi ottaa uuden prosessin käyttöön neljänneksessä, toiset tarvitsevat ensin sarjan päätöksiä ja hyväksyntöjä, jotka kestävät kuukausia. Mikä tässä eroaa ja miksi, kuvataan sivulla kuinka nopeasti organisaatio todella voi muuttua, kysymys, joka on erillinen käytettävissä olevasta budjetista.
Tämä systematiikka ei ole ainutlaatuinen rahoituspalvelualalle. Samat neljä kerrosta ja kahdeksan ulottuvuutta pätevät aloihin, joissa tehdään aivan erilaista työtä, kuten näkyy siitä, mitä rakennusalalla tapahtuu AI-ambitioiden osalta kohdassa rakennusalalla esiintyvät AI-ambitiot tai siitä, mitä tapahtuu kohdassa AI-ambitiot asennusalalla. Ero on aina työn laadussa ja siinä, millaisen virheen tehtävä sallii, ei tavassa, jolla ambitio testataan.
Kun työ siirtyy ihmistyöstä valvontatyöhön tai täysin järjestelmän hoidettavaksi, kapasiteetin käyttö muuttuu: tunteja vapautuu, roolit siirtyvät, joidenkin toimenkuvien sisältö muuttuu. Se, mitä työnantaja tekee tämän kanssa — uudelleensijoittaa, muokata, tehdä jotain muuta — on työnantajan oma päätös ja kuuluu omien lakisääteisten vaatimusten alle, jotka liittyvät yhteistoimintaan ja työoikeuteen. Tämä sivu ja siihen liittyvä testi eivät tarjoa neuvoa siitä eivätkä perusteluja henkilöstöpäätökselle. Ne tarjoavat tosiasioita siitä, mikä työ todennäköisesti siirtyy ja millä ehdoilla.
Kysymykseen siitä, mikä työ organisaatiossanne on todella siirrettävissä AI:lle, vastataan tehtäväkohtaisesti FTE TO AI:n työskannauksella. Niille, jotka haluavat ensin tietää, missä organisaatio on kahdeksalla valmiusulottuvuudella, on ilmainen valmiustarkistus: kahdeksan lyhyttä kysymystä, yksi per ulottuvuus, jotka antavat kuvan siitä, missä olette pisimmällä ja missä vähiten pitkällä. Täydellinen ambitiotesti, neljällä kerroksella ja viidellä luottamusportilla, on rakenteilla.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.