V finančnih storitvah gre velik del ur v delo, ki je sestavljeno iz fiksnih korakov: preverjanje podatkov, sestavljanje dosjejev, izdelava svetovalnih poročil, ocenjevanje polic ali posojil glede na fiksne kriterije, obravnava strankinih vprašanj, ki so bila že stokrat postavljena. To delo je običajno dobro dokumentirano, ker to zahtevajo nadzorni organi. Ravno ta dokumentacija ga tudi naredi primernega za pretvorbo v nalogo, ki jo lahko sistem prevzame ali pripravi.
To, kaj usmerja izid, ni volja do inovacij, temveč stopnja, do katere je delo že enoznačno določeno, in stopnja, do katere je napako mogoče naknadno popraviti ali ne. Tipkarska napaka v interni beležki je nekaj drugega kot napačen nasvet o hipoteki ali zavarovalni polici. Kjer so posledice napake omejene in popravljive, se delo hitreje premika. Kjer je odločitev zavezujoča za stranko ali jo preverja nadzorni organ, je še dlje potreben človek, ki oceni izid, preden gre naprej.
Tri kategorije se prepletajo skozi skoraj vsak proces v tej panogi. Del dela lahko sistem izvede samostojno: vnašanje podatkov, razvrščanje dokumentov, odgovarjanje na standardna vprašanja na podlagi fiksnih pravil. Del poteka pod človeškim nadzorom: sistem predlaga nasvet ali izračun, sodelavec pa ga odobri ali zavrne, z razlogom, ki se zabeleži. Del pa ostaja človeško delo, ker gre za razlago stranki v zapleteni situaciji, za presojo, ki je ni mogoče ujeti v pravila, ali za odgovornost, ki mora po zakonu ostati pri osebi.
Ta razdelitev ni fiksna za celotno panogo. Pri enem zavarovalcu je sprejem enostavne police že v veliki meri premaknjen v drugo kategorijo, pri čemer sodelavec ocenjuje le še izjeme. Pri primerljivi organizaciji poleg pa se popolnoma enaka naloga še vedno izvaja povsem ročno, ne zato, ker ne bi šlo drugače, temveč zato, ker podatki v ozadju niso urejeni, odgovornosti niso določene ali ker nihče ni preveril, ali sistem sploh prepozna izjeme. Razlika ni v ambiciji. Je v tem, kaj je bilo narejeno, preden je bila ambicija izrečena.
Vodstvene ekipe v tej panogi oblikujejo ambicije, ki same po sebi pogosto zvenijo jasno: hitrejše sprejemno delo, manj ročnega preverjanja, svetovalni proces, ki ga v veliki meri pripravi sistem. Težava ni v ambiciji, temveč v tem, da štirje ljudje na istem sestanku pod besedama "hitreje" ali "manj ročno" razumejo štiri različne stvari. Kar je za enega sistem, ki samostojno odloča, je za drugega sistem, ki poda le predlog, ki ga mora nekdo še potrditi. Ta razlika določa, katere zmogljivosti so potrebne, katere odločevalske pravice je treba na novo urediti in kateri nadzorni sloj mora ostati nedotaknjen. Dokler to ni izrečeno, se govori o pripravljenosti, ne da bi kdorkoli vedel, katera pripravljenost je mišljena.
Gre za isti vzorec, ki se ponovi, ko se ambicija in cilj zamenjata: kakšna je razlika med ambicijo in ciljem pojasnjuje, zakaj je izjava, kot je "sprejem, voden z AI", smer in ne merilna točka, in zakaj mora ekipa to razliko poimenovati, preden začne govoriti o urah ali zmogljivosti.
Pripravljenost ni vprašanje, ali je tehnologija na voljo. Ta običajno je. Je vprašanje, ali lahko organizacija dokaže, kaj naloga natančno zajema, kdo preverja izid, katera izjema mora iti k človeku in katero odločitev nadzorni organ pričakuje, da bo mogoče izslediti do odgovorne osebe. To zadeva osem razsežnosti, ki segajo od kakovosti podatkov do odločevalskih pravic do vprašanja, ali sodelavci novo vlogo lahko in hočejo prevzeti. Organizacija, ki je na eni razsežnosti daleč — na primer dobro dokumentirani procesi — ima na drugi razsežnosti, kot je jasno lastništvo izjem, morda še komaj kaj določenega.
Sprememba v tej panogi tudi ne poteka povsod enako hitro, kar je ločeno od same ambicije. Nekatere ekipe lahko nov proces zaženejo v enem četrtletju, druge potrebujejo najprej vrsto odločitev in odobritev, ki trajajo mesece. Kaj se pri tem razlikuje in zakaj, je opisano v kako hitro se organizacija dejansko lahko spremeni, vprašanju, ki je ločeno od tega, koliko proračuna je na voljo.
Ta sistematika ni edinstvena za finančne storitve. Enake štiri plasti in osem razsežnosti veljajo za panoge s povsem drugačno vrsto dela, kot je razvidno iz tega, kar se dogaja v gradbeništvu na področju AI-ambicij prek AI-ambicij, ki se pojavljajo v gradbeništvu ali iz tega, kar se dogaja pri AI-ambicijah v inštalacijski panogi. Razlika je vedno v vrsti dela in vrsti napake, ki jo naloga dopušča, ne v pristopu k preverjanju ambicije.
Ko se delo premakne iz človeškega dela v nadzorno delo ali v popolno prevzemanje, se spremeni razporeditev zmogljivosti: sprostijo se ure, vloge se premaknejo, nekatere funkcije dobijo drugačno vsebino. Kaj delodajalec s tem naredi — prerazporeditev, preoblikovanje, kaj drugega — je odločitev delodajalca samega in spada pod lastne zakonske zahteve glede soodločanja in delovnega prava. Ta stran in pripadajoča preverba ne dajeta nasveta o tem in ne podlage za kadrovsko odločitev. Dajeta dejstva o tem, katero delo se verjetno premakne in pod kakšnimi pogoji.
Na vprašanje, katero delo v vaši organizaciji je resnično mogoče prevzeti z AI, se odgovori po posamezni nalogi z delovno oceno (werkscan) podjetja FTE TO AI. Za tiste, ki najprej želijo vedeti, kje organizacija stoji na osmih razsežnostih pripravljenosti, je na voljo brezplačno preverjanje pripravljenosti: osem kratkih vprašanj, eno na razsežnost, s sliko o tem, kje ste najdlje in kje najmanj daleč. Celotna preverba ambicij, s štirimi plastmi in petimi vrati zaupanja (confidence gates), je v pripravi.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.