Dyrekcja formułuje ambicję zwykle w jednym zdaniu: bardziej klientocentryczne działanie. Szybciej reagować, mniej przekazań między działami, klienci, którzy nie muszą trzykrotnie powtarzać swojej historii. Wszyscy przy stole kiwają głową, i każdy ma na myśli coś innego. Dyrektor sprzedaży myśli o czasie reakcji. Dyrektor operacyjny myśli o mniejszej liczbie eskalacji. CFO myśli o niższych kosztach na kontakt z klientem. To trzy ambicje, nie jedna. Dopóki ambicja pozostaje na poziomie wizji, nie stanowi to problemu — dopiero gdy ktoś musi ustalić, co w tym roku zmieni się w samej pracy, różnica zdań staje się widoczna.
Aby ambicję uczynić mierzalną, należy ją najpierw ułożyć w warstwach: wizja (bardziej klientocentryczne działanie), vision state (co to konkretnie oznacza dla klienta i organizacji), target (kilka kroków możliwych do osiągnięcia w tym roku) oraz target state (sytuacja, jaka istnieje po tych krokach). Dopiero na poziomie target staje się jasne, jaka praca musi się zmienić, a więc jaka zdolność organizacyjna jest do tego potrzebna.
Bardziej klientocentryczne działanie w praktyce dotyczy przede wszystkim pracy wokół kontaktu: przyjęcia zgłoszenia, kierowania sprawy, aktualizacji statusu, streszczania sprawy zanim pracownik zadzwoni do klienta, wyszukiwania wcześniejszych interakcji. To praca, którą częściowo już przejmuje AI, częściowo można wykonywać wyłącznie pod ludzkim nadzorem, a częściowo pozostaje pracą ludzką.
Streszczenie sprawy klienta, pierwsza wersja robocza odpowiedzi na często zadawane pytanie, rozpoznanie wzorca w skargach — to może przejąć system. Ocena, czy ta wersja robocza pasuje do relacji z tym konkretnym klientem, lub eskalacja delikatnej sytuacji, wymaga nadzoru: kogoś, kto zatwierdza lub odrzuca, z podaniem powodu. A rozmowa, w której klient jest zły z powodu czegoś, co nie mieści się w szablonie, pozostaje pracą ludzką — nie dlatego, że to sentymentalne, lecz dlatego, że nie ma wystarczająco wielu porównywalnych przypadków, by oprzeć na nich wzorzec.
Różnica między firmami, które już tak to organizują, a firmami, które jeszcze tego nie robią, rzadko tkwi w technologii. Tkwi w tym, czy ustalono, kto decyduje o tej drugiej kategorii: kto zatwierdza wersję roboczą odpowiedzi, na podstawie jakich informacji, i co się dzieje, gdy ta osoba jest nieobecna. Bez tej decyzji praca AI pozostaje obok istniejącego procesu, zamiast być jego częścią.
Test ambicji zestawia osiem wymiarów gotowości z target state: czy posiada Pan/Pani dane, by rozpoznać klienta niezależnie od kanału, czy istnieje system zdolny do sporządzenia streszczenia, czy istnieje rola odpowiedzialna za zatwierdzanie, czy istnieje ścieżka eskalacji na wypadek błędu, czy istnieje sposób na sprawdzenie, czy klient rzeczywiście ocenił kontakt jako lepszy. Pięć confidence gates sprawdza, czy Pan/Pani to wie, czy tylko zakłada — założenie o jakości danych, które nigdy nie zostało zweryfikowane, nie jest gotowością.
Z tego wynika przełożenie na zdolności organizacyjne: nie „AI w kontakcie z klientem” jako abstrakcyjna idea, lecz rola odpowiedzialna za jakość generowanych odpowiedzi, prawo decyzyjne dotyczące tego, kiedy odpowiedź może zostać wysłana bez nadzoru, oraz przesunięcie zdolności — godziny uwalniane przy wyszukiwaniu i streszczaniu, które można ponownie skierować na rozmowy pozostające pracą ludzką. Dotyczy to sposobu, w jaki zorganizowane są role, a nie tego, ilu ludzi jest potrzebnych; to, co pracodawca z tym zrobi, podlega własnym wymogom prawnym i nie jest częścią tego testu.
To pytanie — co musi być zorganizowane wewnętrznie, zanim praca się przesunie — przewija się niemal przez każdą ambicję. Kto równocześnie pracuje nad ambicją podniesienia jakości, rozpozna te same osiem wymiarów, a kto chce połączyć bardziej klientocentryczne działanie z rozwojem bez zatrudniania dodatkowych osób, zobaczy, że uwolnione godziny z kontaktu z klientem stanowią dokładnie ten budżet, którym pokrywa się ten rozwój gdzie indziej.
Po roku target state to nie atmosfera, lecz zestaw obserwowalnych elementów: liczba kontaktów z klientem załatwianych za jednym razem, czas między pytaniem a pierwszą sensowną odpowiedzią, udział przypadków, w których pracownik zatwierdza wersję roboczą odpowiedzi wygenerowaną przez AI, a nie przepisuje ją samodzielnie, oraz godziny, które dzięki temu zostały uwolnione na kontakt wymagający uwagi. Bez tych liczb „bardziej klientocentryczne” pozostaje słowem, nad którym wszyscy zadowoleni kiwają głową, choć nikt nie potrafi powiedzieć, czy się udało.
Która część kontaktu z klientem w Pana/Pani organizacji rzeczywiście kwalifikuje się do przejęcia przez AI, różni się w zależności od zadania i zostaje skonkretyzowana za pomocą skanu pracy FTE TO AI. Wymaga to również odpowiedzi na pytanie, kto w przyszłości decyduje o odpowiedzi sporządzonej przez system, co omawiamy osobno w co ustala Pan/Pani w zakresie praw decyzyjnych przy zmianie — podobnie jak wybór między szybszym wzrostem a marżą, która przy tym pozostaje zachowana, omówiony w jak zestawia Pan/Pani wzrost z marżą w strategii.
Pełny test ambicji, z ośmioma wymiarami i przełożeniem zdolności organizacyjnych na role i prawa decyzyjne, jest w przygotowaniu. W oczekiwaniu na niego dostępny jest bezpłatny test gotowości: osiem krótkich pytań, po jednym na wymiar, które w ciągu kilku minut pokazują, gdzie organizacja jest najbardziej zaawansowana i gdzie znajduje się największy dystans do klientocentryczności, którą Pan/Pani sobie wyobraża.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.