« Nous devons livrer plus vite. » Dans une réunion de direction, cela sonne comme une ambition univoque. En pratique, l'un veut dire : des délais plus courts avec les mêmes effectifs. L'autre veut dire : le même volume avec moins de capacité. Un troisième veut dire : réagir plus vite aux demandes qui restent aujourd'hui en attente. Les trois sont légitimes, mais ils exigent des choses différentes de l'organisation.
La différence devient plus nette dès que l'IA entre en jeu. « Livrer plus vite » sans IA signifie généralement : simplifier les processus, éliminer les temps d'attente, réorganiser les plannings du personnel. « Livrer plus vite » avec du travail d'IA intégré signifie : certaines étapes ne sont plus effectuées par une personne, mais par un système, avec ou sans quelqu'un pour évaluer le résultat. C'est une ambition différente, même si les mots sont les mêmes.
Lors de l'accélération des délais de livraison, trois situations se mélangent, souvent au sein d'un même processus :
Les entreprises où cela fonctionne déjà ont démêlé ces trois catégories jusqu'au niveau de la tâche. Les entreprises où cela ne fonctionne pas encore parlent encore « du processus » dans son ensemble, et c'est précisément là que réside le retard : on ne peut pas accélérer une partie si l'on ne sait pas de quelle partie il s'agit.
Livrer plus vite avec du travail d'IA intégré n'exige pas d'abord plus de technologie. Cela exige huit éléments qui sont liés entre eux, et qui sont généralement développés de manière inégale au sein d'une organisation :
1. Décomposition des tâches — la capacité à diviser un processus en étapes qui peuvent être évaluées séparément quant à leur adéquation à l'IA. 2. Préparation des données — les données dont un système a besoin en entrée ne sont pas toujours celles qui sont aujourd'hui disponibles ou structurées. 3. Organisation du contrôle — qui approuve ou rejette, sur la base de quelle raison, et ce qui se passe en cas de rejet. 4. Droits de décision — si un système fait une proposition, il doit être établi qui a le mandat de la valider. 5. Gestion des erreurs — livrer plus vite sans chemin de récupération opérationnel en cas d'erreurs ne produit que des erreurs plus rapides. 6. Mesurabilité — sans mesure de référence des délais actuels, une amélioration n'est pas démontrable, seulement perceptible. 7. Capacité de changement — les personnes qui effectuent aujourd'hui la tâche complète doivent apprendre à évaluer le résultat d'un système ; c'est une compétence différente. 8. Attentes du client — livrer plus vite modifie ce que le client attend ensuite, et cela se répercute sur d'autres parties de l'organisation.
Ces huit dimensions déterminent ensemble si « livrer plus vite » est une ambition réaliste pour l'année à venir, ou un souhait qui attend une capacité qui n'existe pas encore.
Cette ambition change qui en décide. Outre le responsable de processus qui surveille aujourd'hui le délai de livraison, un besoin apparaît pour quelqu'un qui détermine et actualise, par tâche, la frontière entre « l'IA peut le faire », « l'IA fait une proposition » et « cela reste un travail humain » — car cette frontière évolue, et pas nécessairement toujours dans le même sens. Il faut également un rôle pour évaluer la qualité des propositions de l'IA dans le temps, indépendamment de qui exerce la surveillance ce jour-là. Sans rendre ce rôle explicite, la surveillance continue de dépendre de la vigilance individuelle, et ce n'est pas sur cette base qu'une direction souhaite fonder un engagement de rapidité.
Ceci ne concerne pas les décisions de personnel en tant que telles ; les conséquences qu'une organisation en tire relèvent des obligations légales propres qui s'y appliquent.
Aucun pourcentage ne raconte ici toute l'histoire, et le temps précisément libéré dépend du processus, de la qualité des données et du degré de contrôle que l'organisation juge acceptable. Ce qui est en revanche reconnaissable : un processus récurrent où le nombre d'heures libérées par équipe est visible, un point fixe où les propositions d'IA rejetées sont discutées plutôt qu'ignorées, et des clients qui constatent un délai plus court sans que la marge d'erreur n'augmente sensiblement. Si ces trois éléments sont visibles, l'ambition n'est pas seulement formulée, mais aussi réalisée.
Livrer plus vite est rarement une ambition isolée. Les mêmes huit dimensions reviennent, avec des accents différents, pour l'expansion internationale et les capacités qu'elle requiert, pour l'intégration d'un rachat sans confondre le niveau de préparation des deux organisations, et pour travailler de manière plus orientée client lorsque le travail d'IA y joue un rôle. Ceux qui constatent que leur propre vision est encore trop vague pour appliquer ce test trouveront des points d'appui dans rendre la vision concrète avant de la tester.
La question sous-jacente — quel travail dans cette entreprise peut réellement être repris par l'IA — est répondue par le scan de travail de FTE TO AI par tâche, et non par processus ou par service. Si vous souhaitez d'abord savoir où se situe votre organisation sur ces huit dimensions, il existe le test de préparation gratuit : huit questions courtes, une par dimension, avec pour résultat une image de là où vous êtes le plus avancé et le moins avancé. Le test d'ambition complet, avec les quatre couches et les cinq confidence gates, est en cours de construction.
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