"Musimy poprawić marżę." Cztery osoby przy stole przytakują. Dyrektor finansowy myśli o warunkach zakupu. Dyrektor operacyjny myśli o czasie realizacji. Dyrektor komercyjny myśli o dyscyplinie cenowej. Ktoś myśli o kosztach personelu, ale woli o tym nie mówić głośno. Wszyscy mają rację, wszyscy myślą o czymś innym, i nikt nie mówi o tym samym przycisku.
Marża jest wynikiem kilku ruchów jednocześnie: wyższego przychodu na zamówienie, niższego kosztu jednostkowego, mniej godzin na proces, mniej błędów, które kosztują pieniądze na naprawę. Ambicja staje się mierzalna dopiero wtedy, gdy zostanie ustalone, który z tych ruchów jest zamierzony, w jakiej skali, i co organizacja musi umieć, aby ten ruch wykonać. To inne pytanie niż "na czym możemy zaoszczędzić", i jest to pytanie, które bez rozróżnienia między wizją a wykonaniem pozostaje zawieszone w liczbie na dashboardzie, którą nikt nie umie wyjaśnić. Jaka jest różnica między ambicją a celem i dlaczego te dwa pojęcia są często mylone, opisano na stronie różnica między celem a ambicją.
Poprawa marży opierała się długo na trzech rączkach: zakupach, cenie i liczbie etatów. Dołączyła czwarta rączka i ona zmienia rachunek. Część pracy, która obecnie kosztuje godziny, może zostać przejęta przez AI, inna część częściowo, z człowiekiem, który zatwierdza lub odmawia z podaniem powodu, a trzecia część pozostaje pracą ludzką, bo wymaga oceny, negocjacji lub odpowiedzialności, których nie można zautomatyzować.
To rozróżnienie dotyka marży bezpośrednio: każda godzina, która przesuwa się z wykonania na nadzór, to pojemność, która zostaje zwolniona na inną pracę lub jest dostarczana za niższym kosztem. W jednej firmie jest to już zorganizowane — oferty są przygotowywane przez system i kontrolowane przez pracownika, faktury są dopasowywane automatycznie i tylko odchylenia trafiają do człowieka. W drugiej firmie dokładnie ta sama praca odbywa się jeszcze całkowicie ręcznie, nie dlatego, że nie byłoby to możliwe, ale dlatego, że nikt nie ustalił, które zadania się do tego kwalifikują i kto wykonuje zatwierdzenie. Różnica nie leży w technologii. Leży w tym, czy organizacja już zadała to pytanie.
Ambicja "poprawić marżę" zakłada, gdy uwzględnia się w niej pracę wykonywaną przez AI, kilka capabilities, które nie są obecne samoistnie:
Te capabilities należą do ról, nie do projektu. Właściciel procesu, który dostarcza dane. Kierownik zespołu, który ocenia wyjątki. Członek zarządu z prawem decyzyjnym co do wykorzystania pojemności. Bez tego podziału ról "poprawa marży z AI" pozostaje intencją bez właściciela.
Ambicja jest gotowa do wykonania tylko wtedy, gdy przeszła przez kilka punktów kontrolnych: czy definicja marży jest wystarczająco precyzyjna, aby na niej sterować, czy dane, na których się liczy, są wiarygodne, czy jest właściciel dla każdego ruchu, czy ustalono, jaka część pracy jest rzeczywiście przenośna na system, i czy istnieje mechanizm, który koryguje, gdy założenie się nie potwierdza. Jeśli brakuje jednego z tych pięciu elementów, ambicja jest piękne sformułowana i niekontrolowana w wykonaniu.
Pytanie, jaka praca w tej firmie, na poziomie zadania, może faktycznie zostać przejęta przez AI, jest pytaniem faktograficznym, a nie szacunkiem za stołem zarządu; werkscan FTE TO AI odpowiada na to dla każdego zadania.
Zwolnione godziny i pojemność fte to fakty dotyczące pracy, nie zapowiedź dotycząca ludzi. Co organizacja robi z pojemnością, która się zwalnia — rozdzielenie na nowo, przekierowanie na inną pracę, czy coś innego — jest decyzją z własnymi wymogami prawnymi, dla której ta strona nie stanowi i nie ma na celu stanowić podstawy.
Nie procent marży na dashboardzie, ale to, czy ktoś może wyjaśnić, jakie trzy lub cztery ruchy do tego przyczyniły się, z jaką capability, i oceniane przez kogo. Jeśli zauważy Pan/Pani, że pytanie "gdzie leży marża" daje inną odpowiedź w każdym dziale, odpowiedzi, które sobie przeszkadzają, a nie się sumują, to jest to odrębny problem, opisany na stronie co robić, gdy cele działów sobie przeszkadzają. A ponieważ poprawa marży rzadko stoi samodzielnie, lecz często zbiega się z życzeniem szybszej dostawy lub bardziej płaskiej organizacji, warto zobaczyć, jak te ambicje niezależnie od siebie stają się mierzalne na stronach uczynienie ambicji szybszej dostawy konkretną oraz uczynienie ambicji spłaszczenia organizacji konkretną.
Bezpłatny test gotowości składa się z ośmiu krótkich pytań, jednego na wymiar gotowości, i daje obraz tego, gdzie organizacja jest najdalej, a gdzie jeszcze nic nie ma. Nie raport z liczbą na końcu, lecz uczciwy punkt wyjścia do rozmowy, która jeszcze musi się odbyć za stołem zarządu. Pełny test ambicji, z czterema warstwami i pięciu confidence gates, jest w budowie.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.