Uma direção formula a ambição "queremos expandir internacionalmente" muitas vezes como uma única frase, mas nela cabem pelo menos quatro ambições distintas. Uma visão: por que este mercado, por que agora. Um vision state: como se apresenta a organização quando a ambição for alcançada. Um target: qual país, qual volume de negócios, qual prazo. E um target state: qual capacidade, quais funções e qual estrutura de decisão são necessárias para isso. Sem nomear separadamente essas quatro camadas, um diretor parte do princípio de que haverá um escritório local, enquanto outro pensa num distribuidor que trata de tudo nos primeiros dois anos. Ambos chamam a isso "expansão internacional". Ambos têm razão, e esse é o problema.
Expandir internacionalmente não é uma ação, é uma soma de capacidades que talvez ainda não existam: traduzir o conhecimento de mercado local numa oferta, elaborar contratos que se mantenham válidos noutro sistema jurídico, um processo de vendas que funcione sem os contactos informais que o sustentam no mercado interno, linhas de reporte que sobrevivam a uma diferença de fuso horário e de língua. Aqui repetem-se, por norma, oito dimensões de preparação: desde a qualidade dos dados até aos direitos de decisão, desde a maturidade dos processos até à questão de saber se as pessoas conseguem olhar além da sua própria tarefa. Onde a organização ainda está no início na maioria das dimensões, a ambição é, por ora, apenas uma intenção. Onde quatro ou cinco dimensões já estão consolidadas, expandir é um projeto com um planeamento.
A mudança não está num único grande passo, mas numa distribuição que varia por tarefa. A exploração de mercado — regulamentação, concorrência, níveis de preços num novo país — é, em grande parte, trabalho de língua e de documentos, e é exatamente aí que uma tarefa pode hoje já ser entregue a um sistema. A tradução de contratos e documentos de compliance transita para o segundo tipo: um sistema faz o trabalho, um jurista aprova ou rejeita com uma justificação. Construir uma rede local, negociar com um primeiro parceiro, sentir uma cultura que não cabe num relatório — isso continua a ser trabalho humano, e assim continuará por agora, independentemente da qualidade que os sistemas de apoio venham a atingir.
A diferença entre as empresas que já se organizam assim e as que ainda não o fazem raramente está na tecnologia em si. Está em saber se a organização já dividiu as suas próprias tarefas ao nível em que se pode dizer, tarefa a tarefa: isto é trabalho de sistema, isto é trabalho de supervisão, isto é trabalho humano. As empresas que nunca fizeram isso aplicam a IA ao nível de uma função ou de um departamento, e então fica-se por um projeto-piloto. A questão de fundo — que trabalho nesta empresa pode realmente ser assumido pela IA — é respondida pelo diagnóstico de tarefas da FTE TO AI tarefa a tarefa, não função a função.
A retrotradução de capacidades torna visível quais funções uma expansão internacional exige que hoje não existem, ou que existem mas sem o direito de decisão adequado. Um diretor de país que só pode negociar após aprovação da sede não é um diretor de país, mas um intermediário. Uma equipa de compliance que envia cada contrato local ao jurista do mercado interno atrasa exatamente o processo que devia apoiar. Constrangimentos semelhantes nos direitos de decisão surgem também na ambição de integrar uma aquisição e na ambição de tornar a organização mais horizontal: trata-se sempre da questão de saber se uma função tem o mandato que o título sugere. Quem daí retirar consequências legais, para funções ou para o quadro de pessoal, opera sob os seus próprios requisitos legais aplicáveis a decisões de pessoal; estes ficam fora do que um teste de preparação responde.
Os cinco confidence gates dão um tipo de resposta diferente de uma meta de faturação. Não medem se a expansão foi bem-sucedida, mas se a organização sabia, no momento certo, o que era necessário: se a escolha do mercado estava fundamentada antes de se assinar o primeiro contrato, se havia uma função local com poder de decisão real antes de o primeiro cliente telefonar, se havia uma linha de reporte que mostrava os problemas antes de estes se agravarem. Um ano após o início, a questão não é "há um escritório", mas "a organização tinha a capacidade de reagir quando as coisas correram de forma diferente do planeado". A mesma lógica de momentos de verificação mensuráveis, em vez de um único resultado final, aplica-se também à ambição de trabalhar de forma mais orientada para o cliente e à ambição de aumentar a qualidade: ambições que só se tornam concretas quando se define como se reconhecem as etapas intermédias.
Definir com clareza as quatro camadas, percorrer as oito dimensões e ligar as funções aos direitos de decisão é exatamente o percurso abordado em o mapeamento das capacidades para esta ambição, onde se torna visível a diferença entre uma e outra interpretação de "expansão internacional" antes de esta custar dinheiro. Quem quiser primeiro verificar se a direção partilha a mesma ambição começa por uma visão conjunta entre os membros da direção. Uma primeira impressão rápida de onde a organização se encontra é dada pelo teste de preparação gratuito: oito perguntas breves, uma por dimensão, com uma indicação de onde está mais avançada e onde está menos avançada. O teste de ambição completo, com as quatro camadas e os cinco confidence gates, está em preparação.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.