"Portiamo questo prodotto sul mercato entro un anno." Questa frase suona uguale in quasi ogni sala del consiglio, e non significa quasi mai la stessa cosa. Un direttore pensa a una ricerca di mercato, un modello di prezzo e un team commerciale pronto a partire. Un altro pensa a una pipeline automatizzata in cui i test di concetto, la produzione di contenuti e il primo contatto con il cliente si svolgono per la maggior parte senza passaggi manuali intermedi. Entrambi dicono "introduciamo un nuovo prodotto". Richiedono capability diverse, budget diverso e supervisione diversa.
Il test dell'ambizione fissa quell'ambizione in quattro livelli: la visione (perché questo prodotto, per chi), il vision state (come si presenta l'organizzazione quando l'obiettivo è raggiunto), il target (cosa è concretamente in essere dopo dodici mesi) e il target state (quale funzionamento sta alla base). Solo quando questi quattro livelli sono messi per iscritto, diventa visibile se la direzione sta parlando della stessa introduzione.
Un'introduzione di prodotto è composta da una serie di attività che prima erano tutte lavoro umano: analisi di mercato, sviluppo del concetto, creazione di materiale di test, elaborazione del feedback, scrittura di contenuti, impostazione di campagne, risposta alle prime domande dei clienti. Per ciascuna di queste attività vale ora una di tre situazioni. L'AI può assumere l'attività, come riassumere i dati di mercato o generare le prime varianti di concetto. L'AI può svolgere l'attività in parte, con una persona che approva o respinge indicando una motivazione, come nel caso dei testi di concetto che devono essere verificati sul tono del marchio. Oppure l'attività resta lavoro umano, come la decisione su quale concetto merita l'investimento.
Le aziende dove questo è già visibile non dispongono generalmente di più tecnologia AI rispetto alle altre. Hanno piuttosto scomposto il proprio processo a livello di singola attività, in modo che sia chiaro quale parte dell'introduzione sia effettivamente adatta a essere delegata. Le aziende dove questa distinzione non c'è ancora parlano de "il prodotto" o "il lancio" come di un unico insieme, e perdono così il punto in cui il cambiamento avrebbe già potuto iniziare.
Se un'organizzazione è in grado di compiere questo cambiamento non dipende dalla buona volontà, ma da otto dimensioni che il test dell'ambizione verifica separatamente: dalla qualità dei dati e dalla maturità del processo ai diritti decisionali, alla propensione al rischio e alla capacità delle persone di valutare i risultati dell'AI invece di produrli direttamente. Una direzione che dice "operativo entro un anno" senza sapere dove si trova su queste otto dimensioni, formula un'ambizione senza sapere se l'organizzazione è in grado di sostenerla.
Cinque confidence gate segnano i momenti in cui questa prontezza viene verificata prima di investire ulteriormente: alla scelta del concetto, ai primi risultati dei test, all'ampliamento di contenuti e campagna, ai primi contatti con i clienti, e alla valutazione dopo il lancio. Ogni gate è un momento per confermare che l'organizzazione è in grado di sostenere la fase di lavoro successiva, o per correggere la rotta prima che sia in gioco di più.
La retrotraduzione in capability rende l'ambizione concreta in termini di ruoli e diritti decisionali. Per un'introduzione di prodotto, questo significa spesso: qualcuno che sia responsabile della qualità del concetto e che quindi approvi o respinga, con motivazione, ciò che l'AI produce. Qualcuno che interpreti i segnali dei clienti raccolti nelle prime fasi di test, anche quando questi segnali sono stati riassunti da un sistema. E qualcuno a livello di direzione che decida quando un gate viene superato e quando no.
Nessuno di questi ruoli sostituisce l'attuale product manager o marketer. Spostano ciò che quel ruolo comporta: meno produzione diretta, più valutazione. Se questo solleva una domanda sulle conseguenze per il personale, si applica il proprio quadro giuridico; questo test riguarda il lavoro, non il rapporto di lavoro.
Se l'iniziativa ha successo, non lo si vede da una data di lancio raggiunta — anche questo è possibile senza questo approccio. Lo si vede dal numero di ore liberate nelle fasi precedenti al lancio, e da cosa ne è stato fatto: più concetti testati, correzioni più rapide, oppure capacità spostata verso la prossima introduzione. Lo si vede anche dai gate: erano momenti di scelta reale, o formalità che sarebbero comunque state superate.
E lo si vede dal dialogo stesso. Una direzione che l'anno precedente parlava ancora, ciascuno per proprio conto, del "lancio", ora parla degli stessi quattro livelli, delle stesse otto dimensioni, degli stessi cinque momenti. È più misurabile di quanto sembri.
Questa pagina riguarda le capability richieste da un'introduzione di prodotto. La domanda sottostante — quale lavoro in questa specifica azienda sia realmente delegabile all'AI — viene risposta dalla scansione del lavoro di FTE TO AI attività per attività, non in termini generali. Lo stesso modo di pensare si applica ad altre ambizioni: migliorare il margine mentre l'AI subentra in parte del lavoro, consegnare più velocemente quando la supervisione dell'AI diventa il collo di bottiglia e espandersi a livello internazionale con localizzazione supportata dall'AI. Chi vuole prima sapere in generale quali capability servono alla propria organizzazione per le sue ambizioni, lo trova in la pagina sulle capability per la vostra ambizione. E se il problema non è l'ambizione in sé ma il fatto che la direzione ne parla in modo diverso, si comincia da come allineare la direzione.
Il test completo dell'ambizione, con i quattro livelli, le otto dimensioni e i cinque gate, è in fase di sviluppo. Ciò che è già disponibile oggi: un controllo di prontezza gratuito di otto brevi domande, una per dimensione, che in pochi minuti mostra dove la sua organizzazione è più avanti e dove non ancora — un primo quadro, prima di impegnarsi per un anno in un'ambizione che su una dimensione risulta già non realizzabile.
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