Una direzione dice: "integriamo l'acquisizione entro un anno, e lo facciamo in modo più intelligente rispetto alla volta precedente." Quest'ultima frase nasconde un'assunzione. Più intelligente oggi significa spesso: con meno lavoro manuale nelle funzioni sovrapposte, e con l'AI che si occupa di parte del lavoro di integrazione invece di far svolgere questo lavoro alle persone per due anni in parallelo. Questa assunzione viene raramente espressa, e quindi non viene mai verificata.
La differenza tra questa ambizione con il lavoro dell'AI e la stessa ambizione senza AI non è cosmetica. Senza AI, l'integrazione richiede soprattutto capacità di progetto: persone temporaneamente liberate per collegare sistemi, confrontare processi e unificare rapporti. Con l'AI, parte di questo lavoro si sposta verso un'altra domanda: quali confronti, collegamenti e passaggi può svolgere un sistema autonomamente, quali richiedono una persona che approvi o respinga con motivazione, e quali restano lavoro umano perché il contesto è troppo specifico per essere automatizzato. Questa distinzione determina quali capabilities sono necessarie, e sono diverse dalle capabilities che un piano di integrazione classico presuppone.
In un'acquisizione, la corrispondenza dei dati di clienti e fornitori tra due sistemi viene già svolta in gran parte dall'AI, con un collaboratore che valuta le eccezioni. In un'altra acquisizione, esattamente la stessa corrispondenza avviene ancora completamente a mano, in fogli di calcolo, con persone che impiegano settimane a confrontare campi. La differenza non sta nel settore o nelle dimensioni dell'azienda. Sta nel fatto che l'organizzazione abbia già documentato i propri dati e processi in modo tale che un sistema AI possa utilizzarli, e nel fatto che sia stata designata una persona autorizzata ad approvare i risultati.
Lo stesso spostamento si verifica nell'analisi dei contratti, nell'unificazione delle strutture di rendicontazione e nel primo smistamento della comunicazione con i clienti dopo l'acquisizione. Parte di questo lavoro può essere assunta da un sistema. Una parte più grande richiede supervisione: una persona che valuta l'output e lo accetta o lo rimanda con motivazione. E una parte resta lavoro umano, perché riguarda negoziazione, cultura o sensibilità politica all'interno della nuova organizzazione. Un piano di integrazione che non distingue queste tre categorie pianifica la capacità in un modo che poi risulta non corrispondere alla realtà.
La prima capability è un quadro attuale di quali compiti dell'integrazione si prestano a essere assunti dall'AI, quali richiedono supervisione e quali no. Questo quadro manca nella maggior parte dei team direttivi non per mancanza di volontà, ma perché nessuno l'ha mai elaborato in modo sistematico per questo specifico percorso di integrazione. La domanda sottostante, quale lavoro in questa azienda sia effettivamente sostituibile dall'AI, viene risposta con la scansione del lavoro di FTE TO AI per singolo compito, e questo fornisce un punto di partenza più concreto di un'assunzione.
La seconda capability è un diritto decisionale: chi può approvare un confronto, un collegamento o un rapporto generato dall'AI senza tornare al vecchio percorso completamente manuale. Senza un ruolo designato con questo mandato, la supervisione rimane un doppio controllo accanto al sistema invece di sostituirne una parte, e il vantaggio di capacità previsto svanisce.
La terza capability è l'igiene dei dati al livello che rende affidabile la corrispondenza e il confronto automatici. Le acquisizioni combinano quasi sempre due insiemi di dati che non hanno la stessa struttura, definizioni o qualità. Un sistema AI che deve lavorare su questi dati vale quanto i dati glielo permettono, e questa è una capability che deve essere a posto mesi prima del primo passo dell'integrazione, non durante.
La quarta capability riguarda le persone la cui funzione si sovrappone a causa dell'acquisizione. Se parte del loro lavoro viene assunta dall'AI, si pone una questione di ricollocazione, di mansioni o di condizioni contrattuali. Per questo valgono requisiti legali specifici, che qui non vengono trattati.
Un'ambizione di integrazione non è mai isolata. Spesso riguarda l'appiattimento dell'organizzazione, perché le acquisizioni spesso coincidono con l'unificazione dei livelli manageriali. Riguarda un modo di lavorare più orientato al cliente, perché i clienti della parte acquisita sono i primi a notare, durante l'integrazione, se la promessa viene mantenuta. E riguarda la riduzione della dipendenza dalle figure chiave, perché un'acquisizione spesso mette sotto pressione proprio le persone che hanno più conoscenza non documentata nella loro testa. Chi verifica queste ambizioni separatamente perde l'attrito che si crea quando esercitano pressione sulla stessa capacità.
Entro un anno questa ambizione sarà riuscita se i processi sovrapposti non vengono più eseguiti due volte in parallelo, se il ruolo che approva i risultati dell'AI esiste effettivamente e viene utilizzato, e se il numero di correzioni manuali sui dati unificati è diminuito in modo strutturale invece di essere alleviato temporaneamente. Non sarà riuscita se l'integrazione risulta conclusa sulla carta ma le ore liberate non si ritrovano da nessuna parte, perché nessuno aveva stabilito in anticipo da dove sarebbero dovute provenire quelle ore.
Per rendere misurabile questa ambizione prima dell'inizio del percorso, è utile sapere come rendere misurabile una visione e, se l'integrazione è troppo grande per essere completata in un anno, come suddividere in fasi un'ambizione troppo grande per un anno.
Il test di prontezza gratuito di FTE TO AI consiste in otto brevi domande, una per dimensione, e fornisce un quadro di dove l'organizzazione è più avanti e dove non lo è ancora. Il test completo dell'ambizione, con i quattro livelli dalla visione ai ruoli e ai diritti decisionali, è in fase di sviluppo.
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