Johtoryhmä, joka asettaa ambition kolmelle vuodelle, tekee kaksi asiaa samanaikaisesti. Se lausuu ääneen, missä yrityksen pitäisi olla, ja se jakaa tavoitteen ajassa. Ensimmäinen on valinta. Toinen on arvio, ja se arvio on epävarmempi kuin useimmat vuosisuunnitelmat antavat ymmärtää.
Kolmivuotissuunnitelma koostuu yleensä viivasta ympyrädiagrammin läpi: tänä vuonna kolmekymmentä prosenttia, ensi vuonna kuusikymmentä, kolmantena vuonna valmis. Tämä jako kertoo ambitiosta, mutta ei valmiudesta. Tehtävä, joka on tänä vuonna aikataulussa, voi siirtyä eteenpäin vain, jos organisaatio pystyy siinä vaiheessa siihen, mitä se vaatii: dataan, joka pitää paikkansa, prosessiin, jonka voi purkaa vaiheisiin, ihmisiin, jotka pystyvät arvioimaan lopputuloksen. Jos yksikin näistä edellytyksistä puuttuu, päivämäärä siirtyy itsestään, tai organisaatio tinkii laadusta pysyäkseen aikataulussa.
Ambitiotesti ei siksi jaa ambitiota aikajaksoihin, vaan tasoihin: visio, tämän vision kääntäminen syyksi liikkua nyt (vision state), konkreettinen tavoite (target) ja tila, jossa organisaatio pystyy vastaamaan tähän tavoitteeseen (target state). Näiden tasojen välillä on tilaa epäilykselle, ja se tila on toimiva. Se osoittaa, mikä osa ambitiosta on valinta ja mikä osa on arvaus.
Syy siihen, että kolmivuotissuunnittelu on paineen alla, ei ole abstrakti. Osissa työtä tapahtuu jo tänään se, mikä kolme vuotta sitten näytti vielä tulevaisuudelta: tehtäviä, jotka AI toimittaa itsenäisesti, tehtäviä, jotka AI valmistelee ja joissa ihminen hyväksyy tai hylkää perustellusti, ja tehtäviä, jotka pysyvät ihmistyönä, koska arviointikykyä, kontekstia tai vastuuta ei voi siirtää. Tämä ero ei etene samaa tahtia yritysten välillä. Yhdellä yrityksellä on osasto, jossa tämä siirtymä on jo tapahtunut, kun toinen osasto samassa yrityksessä työskentelee edelleen täysin vanhalla tavalla.
Mikä selittää tämän eron? Ei toimiala eikä yrityksen koko, vaan taustalla olevan työn valmius. Osasto, jolla on kirjatut prosessit, käyttökelpoinen data ja selkeät päätössäännöt, voi siirtää tehtäviä nopeammin kuin osasto, jossa tieto on ihmisten päissä ja päätökset perustuvat kokemukseen. Johtoryhmä, joka asettaa kolmen vuoden ambition tuntematta tätä eroa, suunnittelee käytännössä sokkona: se ei tiedä, mikä organisaation taso on valmis ja mikä taso tarvitsee vielä vuoden päästäkseen sinne.
Tehdäkseen tämän näkyväksi ambitiotesti arvioi valmiutta kahdeksalla ulottuvuudella: muun muassa prosessi, data, päätösvalta ja se, missä määrin ihmiset tietävät, mitä heiltä odotetaan, kun tehtävä muuttuu. Organisaatio voi pärjätä hyvin datassa ja heikosti päätösvallassa, mikä tarkoittaa, että työ on teknisesti valmis siirtymään, mutta kenelläkään ei ole valtuutta hyväksyä tai hylätä tätä siirtymää. Tämä on juuri sellainen jännite, jonka ero valmiuden ja innostuksen välillä paljastaa: johtoryhmä voi täysin sitoutua ambitioon ja silti puuttua sen toteuttamiseen tarvittava kyvykkyys.
Kahdeksaa ulottuvuutta arvioidaan viiden confidence gatein kautta: hetkiä, joissa ambitiotesti ei sano "kyllä, tämä onnistuu", vaan "tässä varmuus on riittävän suuri jatkamiseen" tai "tästä puuttuu näyttö, ja eteneminen on arvaus". Tämä on tietoinen valinta. Työkalu, joka antaa vastauksen joka kysymykseen, peittää epävarmuuden sen näyttämisen sijaan. Jos ulottuvuus on pidemmän aikaa jumissa samassa kohdassa, syyn jäljille pääsee mitä tehdä ulottuvuudelle, joka on jumissa vuosia.
Paperilla oleva valmiuspisteytys ei muuta mitään työn arjessa. Sen takia ambitiotesti kääntää tuloksen takaisin kyvykkyyksiksi: mitä roolin pitää osata, ja kenellä on päätösvalta hyväksyä tai palauttaa AI:n tuottama lopputulos. Ilman tätä käännöstä ambitio jää toivomukseksi, kuten myös miksi AI-ambitio jää toivomukseksi ilman kyvykkyyttä osoittaa. Kolmivuotissuunnitelma, joka mainitsee vuosiluvut mutta ei rooleja, on aikomuslausunto määräpäivällä.
Tämä koskettaa arkaa aihetta, ja siksi tarkennus: ambitiotesti kartoittaa kyvykkyyden ja valmiuden, ei henkilöstöpäätöksiä. Se, mitä työnantaja tekee tuloksella, että tehtävä vaatii tulevaisuudessa vähemmän henkilötyötuntia, kuuluu omien lakisääteisten työehto- ja yhteistoimintavaatimusten piiriin. Testi tuottaa faktapohjan; päätös tehdään muualla.
Viimeinen mutkikkuus: monet johtoryhmät jakavat ambition kolmelle vuodelle, kun osastot eivät jo lähtökohtaisesti kulje samaa reittiä. Jos markkinointi määrittelee kasvun useampina liideinä ja talous määrittelee kasvun suurempana katteena per asiakas, tällöin jokainen kolmivuotissuunnitelma vetää organisaatiota eri suuntaan, mitä käsitellään tarkemmin kohdassa mitä tehdä, kun osastotavoitteet ovat ristiriidassa. Usein syy on syvemmällä, nimittäin kielessä: sama sana eri merkityksellä osastosta riippuen, kuten kuvataan kohdassa miksi ihmiset tarkoittavat eri asioita samoilla sanoilla. Tämän jännitteen voi tunnistaa ennen kuin suunnitelma jumittuu, signaalien avulla kohdasta miten tunnistaa ambitio, jota organisaationne ei kestä.
Taustalla oleva kysymys jokaisessa kolmivuotissuunnitelmassa on lopulta helppo muotoilla, vaikka siihen ei ole helppo vastata: mikä työ tässä yrityksessä on todella AI:n siirrettävissä, mikä osa vaatii valvontaa, ja mikä osa pysyy ihmistyönä. Tähän kysymykseen vastataan tehtäväkohtaisesti FTE TO AI:n työscanilla.
Kolmivuotissuunnitelman ei tarvitse odottaa täydellistä varmuutta, mutta se saa lisäarvoa, kun tiedätte, minkä ulottuvuuden olette viety pisimmälle ja mikä ulottuvuus laahaa perässä. FTE TO AI:n ilmainen valmiustesti kysyy kahdeksan lyhyttä kysymystä, yhden per ulottuvuus, ja tuottaa kuvan siitä, missä organisaationne on pisimmällä ja missä ei vielä. Täydellinen ambitiotesti, neljällä tasolla ja viidellä confidence gatella, on tekeillä.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.