Et direktørteam udtaler en ambition: AI overtager en del af arbejdet, mennesker bruger deres tid på noget andet. Sætningen lyder enkel. Det, der ligger bag, er det ikke. Ambition er en udtalelse om fremtiden. Capability er en udtalelse om, hvad organisationen kan i dag. Mellem de to er der en forskel, som sjældent bliver benævnt, og netop der går det meste i stå. Ikke fordi ambitionen er forkert, men fordi ingen har fastlagt, hvad der skal stå hvor, før ambitionen er andet end et ønske.
Ambitiontesten fastlægger derfor ambitioner i fire lag: visionen, den vision state der hører til, target og den target state der konkretiserer, hvornår target er nået. De fire lag testes for parathed på tværs af otte dimensioner, med fem confidence gates der angiver, hvor sikkert et resultat er. Til sidst følger en capability-tilbageoversættelse: hvilke roller og beslutningsrettigheder der er nødvendige for reelt at bære ambitionen. Det er en anden samtale end samtalen om selve ambitionen, og det er netop den samtale, der som regel bliver sprunget over.
AI overtager arbejde. Ikke som en forudsigelse, men som noget der allerede sker delvist i dag. Tre kategorier går på tværs af enhver arbejdsproces: opgaver som AI allerede kan overtage, opgaver som delvist overtages med menneskeligt tilsyn der godkender eller afviser med begrundelse, og opgaver som forbliver menneskearbejde. Hos den ene virksomhed er den fordeling allerede tydeligt kortlagt, og organisationen arbejder med den. Hos den anden virksomhed eksisterer ambitionen kun på papiret, mens ingen kan sige, hvilke opgaver der falder i hvilken kategori.
Den forskel opstår ikke tilfældigt. Den opstår af parathed. En organisation, der ved hvilke beslutninger der kræver tilsyn, og hvem der må give det tilsyn, kan flytte arbejde, så snart teknikken tillader det. En organisation, der ikke ved det, bliver hængende ved ambitionen, selv når teknikken allerede står klar. Hvad er forskellen mellem at være parat og at være entusiastisk viser, hvor den forskel kommer fra, og hvorfor entusiasme ikke er en indikator for udførelse.
Ambitiontesten er et estimat, ikke en efterfølgende måling. Det fortjener at blive nævnt, også på denne side. En confidence gate angiver, hvor sikkert et resultat er, ikke at resultatet er sandt. Ved en dimension hvor der er begrænset information til rådighed, forbliver resultatet usikkert, og det vises i stedet for at blive skjult. En lav confidence på en dimension betyder ikke, at organisationen er upåret; det betyder, at der er for lidt kendt til at sige noget om det. Det er et andet signal, og det kræver en anden opfølgning: først indhente mere information, ikke straks justere.
Der er også en grænse for, hvad testen kan sige om rækkefølge. Når flere dimensioner halter samtidig, er spørgsmålet ikke, hvilken dimension der scorer dårligst, men hvilke afhængigheder der bestemmer, hvad der skal komme først. Hvilken rækkefølge følger man, når tre dimensioner halter samtidig går videre ind i dette, fordi en score uden rækkefølgelogik giver ringe udbytte.
Og testen siger intet om, hvorvidt en tidligere iværksat foranstaltning reelt er landet. En parathedsscore, der forbedrede sig for tre måneder siden, kan i mellemtiden være sunket igen, uden at nogen bemærker det, medmindre der måles på ny. Hvordan måler man, om en forbedring reelt er landet beskriver, hvorfor en engangsmåling aldrig fortæller hele historien.
Der er situationer, hvor ambitiontesten ikke giver et meningsfuldt svar. Hvis de fire lag i ambitionen ikke er konsistente — hvis visionen lover noget andet, end target state konkretiserer — så tester metoden en modsigelse, og resultatet afspejler den modsigelse i stedet for den reelle parathed. Hvis et direktørteam fortolker de otte dimensioner forskelligt, opstår en score, der internt ikke er sammenlignelig. Testen forudsætter en vis grad af fælles forståelse på forhånd; uden den forståelse måler den primært forvirring. Hvordan får jeg mit direktørteam på linje går ind på, hvad der kræves, før en test giver noget udbytte.
Capability-tilbageoversættelsen har en tilsvarende grænse. Roller og beslutningsrettigheder, der stemmer på papiret, siger intet om, hvorvidt de også fungerer sådan i praksis. Det viser sig først, når arbejdet reelt flytter sig, ikke når skemaet bliver godkendt.
Resultaterne af ambitiontesten siger noget om paratheden i arbejdsprocesser og beslutningsstrukturer, ikke om individuelle medarbejdere. Hvor et resultat berører personalebeslutninger, gælder der egne lovmæssige krav; dem behandles der ikke her, og testen er ikke indrettet til at underbygge dem. Testen giver heller ingen garanti for, at en opgave reelt bliver overtaget af AI: det afhænger af teknik, af tilsyn, af hvad organisationen reelt indretter. Det underliggende spørgsmål — hvilket arbejde i denne virksomhed reelt kan overtages af AI — besvares pr. opgave med werkscan fra FTE TO AI, uafhængigt af selve ambitiontesten.
Den, der vil vide, hvor egen organisation står, begynder ikke med den fulde test, som stadig er under opbygning. Der findes et gratis parathedstjek: otte korte spørgsmål, ét pr. dimension, der giver et billede af, hvor organisationen er længst fremme, og hvor den er mindst fremme. Det billede er en første indikation, ikke en endelig dom, og netop derfor et velegnet udgangspunkt for den samtale, der ellers ikke bliver ført. Den, der først vil vide, hvor genkendeligt det er, at en ambition overstiger organisationens formåen, finder holdepunkter for det i hvordan genkender man en ambition, ens organisation ikke kan klare.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.