Direitos de decisão numa mudança: o que definir e onde

Define-se quem pode decidir a que nível, a quem é obrigatório pedir aconselhamento nesse processo, e qual decisão escala automaticamente para a direção. Isso parece simples, mas normalmente só gera fricção quando a mudança se torna concreta e já ninguém sabe quem pode tomar a decisão final.

Por que isto muitas vezes não está definido

Numa empresa de 50 a 300 colaboradores, a tomada de decisão funciona durante muito tempo por intuição. A direção conhece as pessoas, as pessoas conhecem a direção, e a maioria das decisões finais é tomada num corredor ou numa reunião breve. Isso funciona, até o número de decisões aumentar e, ao mesmo tempo, várias camadas da organização estarem envolvidas: um chefe de equipa que quer testar um novo processo, um chefe de departamento que quer deslocar orçamento, um membro da direção que quer substituir um fornecedor. Sem direitos de decisão definidos, surge então um de dois padrões: tudo volta para a direção, ou os departamentos decidem em paralelo e contradizem-se três meses depois.

O problema muitas vezes não está na falta de vontade, mas na linguagem. Dois gestores usam a mesma palavra para um nível de decisão diferente, e é precisamente por isso que pessoas diferentes querem dizer coisas diferentes com as mesmas palavras sem que ninguém se aperceba, até a decisão já estar tomada.

O que definir por camada

O target state funciona com quatro camadas: visão, vision state, target e target state. Os direitos de decisão não pertencem a um único documento, mas diferem por camada.

Na visão e no vision state, o direito de decisão está praticamente sempre na direção ou no proprietário. Aqui define-se a direção, não a execução, e essa decisão não é delegável sem que a própria visão mude.
No target — o resultado concreto dentro de um período — parte do direito de decisão desloca-se para o nível responsável pela execução. Definir com precisão o que aqui é delegado, e o que não é, evita que um chefe de departamento tome uma decisão que na prática afeta o vision state.
No target state — as funções, tarefas e forma de trabalhar necessárias para chegar lá — o direito de decisão situa-se normalmente no nível mais baixo da organização, junto de quem efetivamente realiza o trabalho. Aqui trata-se de escolhas operacionais que as camadas anteriores não deveriam ter de confirmar.

A pergunta a fazer por cada decisão não é "quem é responsável", mas "que camada é afetada se esta decisão correr mal". Isso determina a que nível ela pertence.

Um exemplo prático

Uma empresa com 120 colaboradores decide reestruturar o serviço de atendimento ao cliente. O chefe de equipa recebe a incumbência de "reduzir o tempo de espera" e decide, por conta própria, contratar dois novos colaboradores e alargar o horário de funcionamento. Três meses depois, verifica-se que a direção tinha, na verdade, outra direção em mente: menos pessoas, mais automatização. A decisão do chefe de equipa não estava errada — apenas não se enquadrava num vision state que nunca tinha sido explicitamente partilhado ao nível a que o chefe de equipa operava.

Se estivesse definido que o aumento de pessoal acima de um determinado número de fte deveria voltar à direção, e que o chefe de equipa tinha liberdade quanto a horários e planeamento, esta decisão não teria sido revertida três meses depois, mas teria sido acertada de imediato. Essa é a diferença entre direitos de decisão que existem por intuição e direitos de decisão que estão escritos.

O duplo teste e as confidence gates como ponto de controlo

As oito dimensões e as cinco confidence gates não são apenas uma verificação do conteúdo da estratégia, mas também um momento natural para testar os direitos de decisão. Em cada gate alcançada, foi tomada uma decisão: continuar, ajustar ou parar. Definir quem pode tomar essa decisão em cada gate evita que uma gate seja alcançada com base no entusiasmo de uma só pessoa, enquanto o resto da organização não está de acordo.

Isto também toca na questão de como se sabe que uma mudança está realmente a funcionar. Direitos de decisão bem definidos são visíveis em quem consegue avançar sem consultar ninguém e quem não consegue — e esse é um dos sinais precoces de que uma mudança está a resultar. Onde todos continuam a olhar para cima à espera de autorização, esse sinal ainda não existe.

O que isto evita a longo prazo

Uma estratégia que não se traduz em direitos de decisão permanece uma intenção no papel. É precisamente esse o mecanismo pelo qual uma estratégia permanece um documento em vez de algo que as pessoas usam diariamente: ninguém sabe quem pode decidir, por isso ninguém decide, e o documento acumula pó. Definir direitos de decisão não é, assim, uma questão secundária ao lado da estratégia, mas uma das poucas coisas que determinam se ela algum dia produz efeito.

Se a sua visão já está, neste momento, suficientemente clara para de facto atribuir direitos de decisão, isso pode ser testado com seis perguntas sobre as quatro camadas no teste gratuito "is uw visie stuurbaar".

O que pode fazer agora

Comece por uma decisão recente que correu mal ou que ficou demasiado tempo em suspenso, e coloque lado a lado quem a tomou, quem a deveria ter tomado, e que camada — visão, vision state, target ou target state — foi afetada por ela. Esse único exemplo revela muitas vezes onde os direitos de decisão ainda se baseiam na intuição em vez de estarem escritos. O passo seguinte é a tradução para capabilities: que funções e tarefas o target state exige, face ao que já existe hoje em termos de pessoas e trabalho. Essa diferença, expressa em horas, está na werkscan em ftetoai.com.