Een strategie blijft een document zolang niemand hem kan vertalen naar wat er morgen anders moet in het werk. Zodra het concreet wordt op vier lagen — visie, vision state, target en target state — en zodra rollen en besluitrechten daaruit volgen, gaat de strategie leven in de organisatie in plaats van in een la.
De meeste strategieplannen sneuvelen niet omdat de uitvoering slecht is, maar omdat er niets is om uit te voeren. Er staat een ambitie op papier, een paar pijlers, misschien een plaatje met pijlen. Maar tussen die ambitie en de dagelijkse werkelijkheid van een planning, een teamoverleg of een investeringsbeslissing zit een gat. Bij een organisatie van bijvoorbeeld 120 medewerkers betekent dat: de directie weet wat ze bedoelt met "klantgerichter worden", maar de teamleider Operations weet niet of dat betekent dat hij morgen een ander rooster maakt of een andere klant belt. Het document is duidelijk voor wie het schreef en vaag voor wie het moet uitvoeren.
De laag die meestal ontbreekt is de vertaling van visie naar een concrete target state: niet alleen waar de organisatie naartoe wil, maar hoe die organisatie er op een bepaald moment uitziet in taken, rollen en beslissingen. Zonder die laag blijft iedereen op zijn eigen manier interpreteren wat de strategie voor hem betekent, en dat is precies het moment waarop een strategie een document wordt.
Een strategie die van boven naar onder wordt doorverteld, verandert bij elke laag een beetje van betekenis. Tegen de tijd dat hij de vloer bereikt, is er weinig van de oorspronkelijke ambitie over. Een ambitieronde waar de organisatie in één beweging aan meedoet — niet als workshop, maar als gestructureerde toets — voorkomt dat elke afdeling zijn eigen versie van de strategie bouwt.
Bij een bedrijf van 80 mensen verspreid over drie vestigingen scheelt dat het verschil tussen drie versies van "wat we bedoelen" en één versie die door alle lagen wordt herkend. Dat is ook het moment waarop zichtbaar wordt of een ambitie past binnen de tijd die er is, of dat ze eigenlijk te groot is voor één jaar — iets waar meer over te lezen is in hoe faseer je een ambitie die te groot is voor één jaar.
Een strategie kan inhoudelijk sterk zijn en toch stranden, omdat niemand heeft getoetst of de organisatie hem ook kan dragen. Een dubbele toets op acht dimensies kijkt niet alleen naar de inhoud van de ambitie, maar ook naar zaken als capaciteit, cultuur en het tempo waarin veranderingen daadwerkelijk landen. Dat laatste hangt sterk af van de organisatie zelf: hoe snel een team, afdeling of hele onderneming werkelijk kan veranderen, is iets anders dan hoe snel het plan veronderstelt — een verschil dat wordt uitgewerkt in hoe snel kan een organisatie werkelijk veranderen.
Bij een organisatie van 200 medewerkers die net een reorganisatie achter de rug heeft, ligt het maximale veranderingstempo anders dan bij een groeiend bedrijf van 60 mensen dat nog geen grote schok heeft gehad. Een strategie die dat verschil negeert, botst niet op onwil maar op capaciteit, en dat voelt voor de directie vaak aan als weerstand terwijl het eigenlijk een tempo-probleem is.
Een strategie blijft ook een document als niemand weet wie welke beslissing mag nemen zodra de uitvoering begint. Wie mag een prioriteit verschuiven, een budget aanpassen, een team herschikken? Als dat niet is vastgelegd, valt elke beslissing terug op de directie, en dat is meteen een knelpunt in een organisatie die net had afgesproken zelfstandiger te gaan werken.
Wat je vastlegt over besluitrechten bij een verandering bepaalt of de organisatie na de kick-off kan doorbewegen zonder terug te vallen op wie er nu net toevallig bij is — zie wat leg je vast over besluitrechten bij een verandering. Vijf confidence gates in het proces zorgen ervoor dat die vastlegging niet aan het einde komt, als bijzaak, maar op vaste momenten wordt getoetst voordat de volgende stap wordt gezet.
De meeste directies ontdekken pas na een jaar of de strategie iets heeft veranderd, via het jaarverslag of de resultaten. Dat is laat. Er zijn vroeger signalen te herkennen die laten zien of een verandering aanslaat, zoals verschuivingen in hoe teams hun eigen werk plannen of welke vragen er in overleggen naar boven komen — beschreven in wat zijn vroege signalen dat een verandering aanslaat. Wie daar op let, kan bijsturen terwijl het nog beweegbaar is, in plaats van bij de jaarevaluatie te concluderen dat het document toch weer een document was.
Een eerste indicatie of de eigen visie al stuurbaar is, is te krijgen met de gratis test "is uw visie stuurbaar": zes vragen over de vier lagen die in een paar minuten laten zien waar de vertaling van visie naar target state nog ontbreekt. De volgende stap is de capability-terugvertaling: de rollen en taken die de target state vraagt, naast wat er vandaag daadwerkelijk in de organisatie aanwezig is. Het verschil daartussen, uitgedrukt in uren, staat in de werkscan op ftetoai.com — en dat is precies het punt waarop een strategie stopt een document te zijn en begint een planning te worden.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.