Strateegia jääb dokumendiks seni, kuni mitte keegi ei suuda seda tõlkida sellesse, mis peab töös homme teisiti olema. Kui see muutub konkreetseks neljal tasandil — visioon, vision state, target ja target state — ja kui sellest tulenevad rollid ja otsustusõigused, hakkab strateegia elama organisatsioonis, mitte sahtlis.
Enamik strateegiaplaane ei kuku läbi kehva teostuse pärast, vaid seetõttu, et teostada ei ole midagi. Paberil on ambitsioon, mõned tugipilarid, võib-olla nooltega joonis. Kuid selle ambitsiooni ja igapäevase tegelikkuse — planeeringu, meeskonnakoosoleku või investeerimisotsuse — vahel on lõhe. Näiteks 120 töötajaga organisatsioonis tähendab see: juhtkond teab, mida ta mõtleb "kliendikesksemaks muutumise" all, kuid Operations meeskonnajuht ei tea, kas see tähendab, et ta koostab homme teistsuguse graafiku või helistab teisele kliendile. Dokument on selge sellele, kes selle kirjutas, ja hägune sellele, kes peab seda ellu viima.
Tasand, mis enamasti puudub, on visiooni tõlkimine konkreetseks target state'iks: mitte ainult see, kuhu organisatsioon soovib jõuda, vaid kuidas see organisatsioon teataval hetkel välja näeb ülesannete, rollide ja otsuste osas. Selle tasandi puudumisel jätkab igaüks strateegia tähenduse tõlgendamist enda moel, ja see on täpselt hetk, kui strateegia muutub dokumendiks.
Strateegia, mida jutustatakse edasi ülalt alla, muudab iga tasandi juures veidi oma tähendust. Selleks ajaks, kui see jõuab tegevustasandile, on algsest ambitsioonist vähe järel jäänud. Ambitsiooniring, milles organisatsioon osaleb ühe liigutusega — ei mitte töötoana, vaid struktureeritud testina — takistab, et igal osakonnal tekiks oma versioon strateegiast.
Kolme asukohaga 80-inimesega ettevõttes tähendab see erinevust kolme versiooni "mida me mõtleme" ja ühe versiooni vahel, mida kõik tasandid tunnustavad. See on ka hetk, kus tuleb ilmsiks, kas ambitsioon mahub olemasoleva ajaraami sisse, või on see tegelikult liiga suur ühe aasta jaoks — sellest saab rohkem lugeda artiklist kuidas faseerida ambitsiooni, mis on liiga suur ühe aasta jaoks.
Strateegia võib sisu poolest tugev olla ja siiski põhjas jääda, kui mitte keegi ei ole testinud, kas organisatsioon suudab seda ka kanda. Kaheksale dimensioonile suunatud kahekordne test ei vaata ainult ambitsiooni sisu, vaid ka selliseid asju nagu kapatsiteet, kultuur ja tempo, millega muutused tegelikult maanduvad. Viimane sõltub tugevalt organisatsioonist enesest: kui kiiresti meeskond, osakond või kogu ettevõte tegelikult muutuda saab, on midagi teistsugust kui see, mida plaan eeldab — erinevus, mida käsitletakse artiklis kui kiiresti saab organisatsioon tegelikult muutuda.
200 töötajaga organisatsioonis, mis on just reorganiseerimise läbi elanud, on maksimaalne muutumistempo teistsugune kui kasvaval 60-inimesega ettevõttel, mis ei ole veel suurt raputust läbi elanud. Strateegia, mis seda erinevust eirab, ei põrku kokku mitte tahtmatusega, vaid kapatsiteediga, ja see tundub juhtkonna jaoks tihti vastupanuna, kuigi tegelikult on see tempoprobleem.
Strateegia jääb dokumendiks ka siis, kui mitte keegi ei tea, kellel on õigus milliseid otsuseid teha, kui teostus algab. Kellel on õigus prioriteeti nihutada, eelarvet kohandada, meeskonda ümber korraldada? Kui see on kindlaks määramata, langeb iga otsus tagasi juhtkonna kätte, ja see on kohe kitsaskoht organisatsioonis, mis just leppis kokku iseseisvamalt töötamises.
See, mida muutuse käigus otsustusõiguste kohta kindlaks määratakse, otsustab, kas organisatsioon saab pärast kick-offi edasi liikuda, langemata tagasi selle peale, kes juhtumisi parasjagu kohapeal on — vaata mida määratakse muutuse käigus otsustusõiguste kohta kindlaks. Viis confidence gate'i protsessis tagavad, et selline kindlaksmääramine ei tule lõppu, kõrvalasjana, vaid seda testitakse kindlatel hetkedel enne järgmise samu astumist.
Enamik juhtkondi avastab alles aasta pärast, kas strateegia on midagi muutnud, aastaaruande või tulemuste kaudu. See on hilja. On olemas varasemad signaalid, mis näitavad, kas muutus juurdub, näiteks nihked selles, kuidas meeskonnad oma tööd planeerivad, või millised küsimused koosolekutel esile kerkivad — kirjeldatud artiklis millised on varajased signaalid, et muutus juurdub. Kes sellele tähelepanu pöörab, saab suunda kohandada, kuni see on veel liigutatav, selle asemel et aastahindamisel järeldada, et dokument jäi ikkagi dokumendiks.
Esimese indikatsiooni selle kohta, kas oma visioon on juba juhitav, saab tasuta testiga "kas teie visioon on juhitav": kuus küsimust neljast tasandist, mis mõne minuti jooksul näitavad, kus visiooni tõlkimine target state'iks veel puudub. Järgmine sammu on capability-tagasitõlge: rollid ja ülesanded, mida target state nõuab, kõrvutatuna sellega, mis organisatsioonis täna tegelikult olemas on. Nendevaheline erinevus, tundides väljendatuna, on kirjas werkscan'is aadressil ftetoai.com — ja see on täpselt see hetk, kus strateegia lõpetab dokumendina olemise ja hakkab muutuma planeeringuks.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.