Nella riunione del consiglio direttivo suona più o meno così: "Non vogliamo più dipendere da quelle poche persone che sanno tutto." Tutti annuiscono. E tuttavia il direttore finanziario intende qualcosa di diverso rispetto al direttore operativo. Uno pensa a un collaboratore che da vent'anni è l'unico a conoscere gli accordi sui prezzi con il cliente più grande. L'altro pensa allo specialista IT che è l'unico a sapere come è costruito il sistema di fatturazione. Entrambe sono figure chiave, ma la conoscenza che rimane bloccata non è lo stesso tipo di conoscenza, e quindi anche la via per liberarsene non è la stessa.
Questa ambizione viene ora spesso accostata all'AI in un'unica frase: "L'AI può mica fissare quella conoscenza e subentrare?" Questo è in parte vero, ed è proprio quella parola — in parte — dove nasce la confusione. Alcune conoscenze di una figura chiave sono documentabili e trasferibili a un sistema che subentra nel compito. Un altro lavoro di quella figura chiave è una valutazione che qualcuno continua a fare, con l'AI come lavoro preparatorio e una persona che approva o respinge. E una parte — la relazione con quel cliente, la sensibilità per quando un'eccezione è davvero possibile — resta lavoro umano, per quanto buono diventi il sistema.
Alcune organizzazioni hanno già superato il punto in cui una sola persona è l'unica in grado di far funzionare un processo. Altre sono nel bel mezzo. La differenza raramente sta nella tecnologia stessa. Sta nel fatto che la conoscenza di quella figura chiave sia già stata messa per scritto, verificata e rese ripetibile prima che venga applicata un'applicazione di AI. Un sistema può subentrare solo in ciò che è descrivibile. Una figura chiave che non ha mai dovuto spiegare il proprio lavoro è di solito anche quella per cui quella descrizione non è ancora avvenuta.
È lì che sta il nucleo della prontezza. Non: abbiamo il software giusto. Ma: possiamo suddividere il lavoro di questa persona in ciò che è trasferibile, ciò che richiede supervisione, e ciò che resta legato a quella persona — e c'è qualcun altro in grado di esercitare quella supervisione quando arriverà il momento.
Lo strumento di verifica dell'ambizione fissa questa ambizione in quattro livelli: la visione ("meno vulnerabili all'assenza o alla partenza di figure chiave"), la vision state (cosa significa concretamente per reparto), il target (quali ruoli e processi sono i primi a essere affrontati) e la target state (come il lavoro è allora suddiviso tra sistema, supervisione e persona). Questi quattro livelli vengono verificati su otto dimensioni di prontezza, con cinque confidence gate che indicano dove l'organizzazione è sufficientemente sicura per procedere e dove no.
Concretamente si tratta tra l'altro di:
Questa prontezza viene ritradotta in ruoli: chi riceve la capability di esercitare supervisione, chi riceve il diritto decisionale che in passato era implicitamente in mano a una sola persona, e quale ruolo non scompare ma cambia da esecutivo a di controllo.
Dove questo tema si intreccia con decisioni sul personale — una funzione che cambia, un ruolo che viene meno — si applicano requisiti legali propri. Questa verifica riguarda la prontezza del lavoro, non le decisioni sulle persone.
Non a una percentuale di trasferimento di conoscenza, perché quel numero non esiste senza presupposti. Ma a qualche segnale concreto. La figura chiave può stare in vacanza due settimane senza che il processo si blocchi. C'è qualcun altro in grado di valutare le eccezioni, con una motivazione a supporto, non solo una sensazione. La capacità liberata di quella figura chiave è stata impiegata altrove, in modo verificabile, non svanita in silenzio. E quando arriva un nuovo collaboratore, l'inserimento richiede settimane, non mesi, perché il lavoro è descritto invece che custodito in una sola testa.
Questa ambizione condivide molte domande di prontezza con altre ambizioni. Chi vuole crescere senza assumere personale aggiuntivo quando l'AI libera capacità si scontra con la stessa domanda sulla documentazione. Chi vuole dimezzare l'amministrazione con il supporto dell'AI nota lo stesso schema: solo il lavoro descritto è lavoro trasferibile. E poiché questa ambizione spesso non vive solo nella sala del consiglio ma deve anche essere spiegata al resto dell'organizzazione, è utile sapere come una strategia evita di restare solo un documento.
La domanda di fondo — quale lavoro di queste figure chiave in questa azienda sia davvero trasferibile all'AI, e quale parte resti lavoro umano — viene risposta per singolo compito con la scansione del lavoro di FTE TO AI.
Il controllo di prontezza gratuito consiste in otto domande brevi, una per dimensione, e fornisce un quadro di dove l'organizzazione è più avanti e dove non lo è ancora. È sufficiente per vedere se la dipendenza da una figura chiave è una questione di documentazione, una questione di supervisione, o qualcosa che attende una decisione che il consiglio direttivo non ha ancora preso. Lo strumento di verifica completo dell'ambizione, con i quattro livelli e i cinque confidence gate, è in fase di realizzazione.
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