Zwykle jest jakiś wymiar, który już od kilku lat daje ten sam obraz. Prawa decyzyjne, które nie zmieniają się wraz z organizacją, albo dane, które nigdy nie są w porządku, albo kultura nadzoru, która nie zmienia się pod żadnym programem. Odruchem jest pytanie, co z tym zrobić. To nie jest pierwsze pytanie. Pierwsze pytanie brzmi, co ten wynik właściwie mówi, a to jest mniej oczywiste, niż się wydaje.
Wymiar, który się zatrzymuje, może oznaczać trzy rzeczy. Może to być strukturalny problem, którego nikt nie rozwiązuje, ponieważ nikt nie jest za niego odpowiedzialny. Może również oznaczać, że ten wymiar w ogóle nie waży tak dużo dla danej ambicji, jak się sądzono, i że wynik jest prawidłowy, ale zaniepokojenie jest przesadzone. I może, co jest mniej wygodne, oznaczać, że sam pomiar nie odpowiada dobrze temu, co dzieje się w praktyce, przez co ten sam wynik powtarza się rok po roku, bez sprawdzenia, czy pytanie jest jeszcze właściwe. Kto nie robi tego rozróżnienia, zwalcza problem, który może wcale nie jest problemem, albo ignoruje problem, który rzeczywiście jest problemem.
Powodem, dla którego to rozróżnienie ma teraz znaczenie, jest przesunięcie, które już zachodzi w częściach każdej firmy. AI przejmuje zadania, częściowo z ludzkim nadzorem, który zatwierdza lub odrzuca z podaniem przyczyny, a czasem to wciąż praca ludzka. To przesunięcie zmienia znaczenie wymiaru takiego jak prawa decyzyjne czy jakość danych. Prawo decyzyjne, które wcześniej dotyczyło głównie tego, kto składa podpis, teraz dotyczy też tego, kto może zatwierdzić wynik AI i na jakich podstawach można go odrzucić. Wymiar, który trzy lata temu miał niski wynik z przyczyny A, może teraz mieć niski wynik z przyczyny B, podczas gdy liczba pozostaje identyczna. To jest właśnie powód, dla którego wynik bez kontekstu mówi niewiele: mierzy stan, a nie przyczynę tego stanu, a ta przyczyna zmienia się wraz z tym, co dzieje się w samej pracy.
W jednej firmie to już zostało wdrożone: role nadzorcze zostały opisane na nowo, prawa decyzyjne są powiązane z rodzajem pracy, która jest przekazywana. W drugiej firmie stary opis wymiaru wciąż leży na półce, a rok po roku zaznacza się to samo pole, bez pytania, czy jeszcze odpowiada pracy wykonywanej obecnie. Różnica nie leży w ambicji czy budżecie, leży w tym, czy ktoś zadał pytanie, co ten wymiar właściwie teraz mierzy.
Kilka sytuacji, w których niski wynik sam w sobie nie niesie żadnego wniosku. Jeśli wymiar był mierzony wobec ambicji, która została w tym czasie skorygowana, mierzy Pan/Pani stare pytanie nową odpowiedzią. Jeśli wynik podał jeden dział, który nie znał obrazu pozostałych, wtedy zakres niepewności jest większy, niż sam wynik wskazuje. A jeśli poprzedni pomiar miał miejsce rok temu lub dawniej, podczas gdy w tym czasie zadania już zostały przesunięte do AI z nadzorem, to mierzy Pan/Pani coś, co w rzeczywistości zostało już wyprzedzone przez praktykę. W każdym z tych przypadków właściwą reakcją nie jest plan działania, lecz najpierw nowy, ostrzejszy pomiar.
W tym miejscu leży też granica tego, co taki test może zrobić. Daje obraz gotowości w danym momencie, z niepewnością, która towarzyszy każdemu szacunkowi: jak jednoznacznie zdefiniowano osiem wymiarów dla danej organizacji, jak reprezentatywne są odpowiedzi dla całego zarządu, a nie dla jednej perspektywy, i jak aktualna jest jeszcze praktyka, na której się opiera. Wynik ustalony sześć miesięcy temu mówi coś o tamtym momencie. Rozróżnienie między byciem gotowym a byciem entuzjastycznym wobec ambicji jest tu istotne: wymiar może się zatrzymać, ponieważ organizacja nie jest w stanie tego zrobić, albo ponieważ nikt tego nie chce, a to są dwa różne problemy z dwoma różnymi krokami następczymi.
Użyteczność powtarzanego pomiaru nie polega na tym, że rozwiązuje problem. Użyteczność polega na tym, że pokazuje, jakiej ambicji organizacja strukturalnie nie jest w stanie sprostać, bez racjonalizowania tego jako incydentu. Kto chce wiedzieć, jak rozpoznać ambicję, której organizacja nie jest w stanie sprostać, znajdzie tam, że powtarzająca się niska ocena w tym samym wymiarze jest właśnie tym sygnałem, o ile sam pomiar jest aktualny. Pięć bram zaufania w teście ambicji istnieje, by twardo rozgraniczyć problem, który wymaga uwagi, od pomiaru, który wymaga uwagi.
Gdy trzy wymiary jednocześnie pozostają w tyle, pytaniem nie jest, który z nich rozwiązać najpierw, lecz jaką kolejność zastosować, gdy trzy wymiary jednocześnie pozostają w tyle, ponieważ nie każdy niedostatek waży tyle samo dla każdej ambicji. To łączy się z podstawowym pytaniem, jaka praca w tej firmie naprawdę może zostać przejęta przez AI, na które odpowiada się dla każdego zadania za pomocą skanu pracy FTE TO AI.
Co do decyzji personalnych, które mogłyby wynikać z takiego rezultatu, obowiązują dla nich własne wymogi prawne, niezależne od tego, co pokazuje pomiar gotowości.
Bezpłatny test gotowości składa się z ośmiu krótkich pytań, jednego na wymiar, i daje obraz tego, gdzie organizacja jest najdalej, a gdzie najmniej daleko, bez dołączania do tego porady czy wniosku. Pełny test ambicji, z czterema warstwami i przełożeniem zdolności na role i prawa decyzyjne, jest w budowie.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.