Partnerships este munca prin care o organizație gestionează dependențele față de alții: furnizori, parteneri de distribuție, alianțe, joint ventures, relații de ecosistem. Această muncă constă în gestionarea contractelor, monitorizarea performanței, negociere, escaladare și alinierea continuă necesară pentru ca o colaborare să funcționeze fără ca fiecare pas să fie reinventat de fiecare dată.
O parte din această muncă este recunoașterea tiparelor: compararea condițiilor contractuale, verificarea performanței de livrare față de acorduri, semnalarea abaterilor înainte ca acestea să escaladeze. O altă parte este negocierea și construirea încrederii, unde miza, istoricul dintre părți și contextul momentului continuă să conteze. Granița dintre aceste două nu este aceeași pentru fiecare organizație, și tocmai de aceea această dimensiune este testată separat.
Companiile care gestionează multe relații de parteneriat standardizate -- furnizori fixi, contracte repetitive, SLA-uri recurente -- observă că monitorizarea și semnalarea de primă linie sunt tot mai des preluate de sisteme. Sarcina se deplasează atunci către: evaluarea a ceea ce prezintă sistemul și decizia dacă o abatere necesită acțiune. Aceasta este a doua categorie din schimbare: AI propune, un om aprobă sau respinge, cu motiv.
Companiile cu puține parteneriate, dar strategic importante -- un singur partener de distribuție pentru o întreagă piață, o alianță care susține propunerea de valoare -- observă mult mai puțină schimbare. Acolo, munca în sine este deja în mare parte negociere, politică și relație pe termen lung, iar aceasta rămâne muncă umană, categoria trei.
Diferența dintre aceste două situații nu ține de sector, ci de structura portofoliului de parteneriate. Multe relații similare: mult spațiu pentru preluarea sarcinilor. Puține relații, unice: puțin spațiu, iar atunci întrebarea se mută în altă parte, de exemplu la cât costă pregătirea strategiei și guvernanței pentru o ambiție mai mare.
O ambiție care presupune extinderea rețelei de parteneri -- mai mulți furnizori, mai multe alianțe, mai multe verigi într-un lanț -- necesită ca monitorizarea și evaluarea inițială să poată crește fără ca numărul de oameni care fac această muncă să crească în aceeași măsură. Dacă această capacitate lipsește, ambiția crește mai repede decât poate supraveghea organizația, iar riscul se deplasează către parteneri: abateri ratate, escaladare prea târzie, contracte care sunt extinse tacit.
Invers: o ambiție care depinde de un număr mic de alianțe cruciale beneficiază puțin de preluarea muncii de partnerships de către AI. Acolo, întrebarea de pregătire se află în altă parte: are organizația capacitatea de negociere și gestionarea relațiilor pentru a susține acele câteva parteneriate pe măsură ce ambiția crește? Aceasta este o întrebare diferită de cea dacă sarcinile sunt transferabile, iar testul de ambiție face intenționat diferența între cele două.
În spatele partnerships se ascunde adesea un amestec de trei tipuri de muncă rareori numite separat. În primul rând: înregistrare și monitorizare, de obicei cea mai mare parte din orele de birou dedicate gestionării parteneriatelor. În al doilea rând: evaluare -- este o abatere acceptabilă, trebuie escaladată, mai este un furnizor potrivit. În al treilea rând: negociere și menținerea relației, partea care rămâne cel mai legată de oameni.
Prima categorie este cea mai ușor de recunoscut ca transferabilă. A doua categorie este locul unde discuția în echipele de conducere se blochează de obicei: este aceasta muncă de evaluare pe care un sistem o poate pregăti cu un om care verifică, sau este muncă ce necesită experiență și simțul relației care nu poate fi prinsă în reguli? Această întrebare nu poate fi răspunsă printr-o estimare; ea privește sarcina în sine, nu titlul postului. Ce muncă dintr-un departament de partnerships poate fi efectiv preluată de AI este cartografiat pe sarcini cu scanarea muncii de la FTE TO AI.
Dacă monitorizarea și evaluarea inițială se deplasează, se eliberează capacitate la oamenii care se ocupă acum în mare parte cu semnalarea și raportarea. Aceste ore eliberate pot fi direcționate către mai multe parteneriate, către relații mai profunde cu partenerii existenți, sau către altceva -- aceasta este o alegere care revine organizației înseși, nu un rezultat care decurge din acest test.
Ce nu se schimbă: responsabilitatea finală pentru o decizie de partnership și traseul de escaladare atunci când un partener nu respectă un contract. Acolo unde această schimbare afectează consecințe pentru personal, se aplică cerințe legale proprii, care nu intră în sfera acestui test.
Întrebarea mai mare nu este adesea dacă munca de partnerships se deplasează, ci dacă restul organizației ține pasul. Un proces de monitorizare mai rapid are puțină valoare dacă compliance și managementul riscului nu poate evalua în același ritm, iar o rețea de parteneri în creștere atinge și întrebarea cum marca și accesul pe piață cresc odată cu mai multe verigi către client.
Verificarea gratuită de pregătire constă în opt întrebări scurte, una pentru fiecare dimensiune, și oferă o imagine a locului unde organizația dumneavoastră este cea mai avansată și unde este cel mai puțin avansată. Partnerships este una dintre cele opt dimensiuni; împreună cu celelalte, aceasta oferă o primă imagine a unde ambiția se lovește de capabilități și unde nu. Testul complet de ambiție, cu cele patru straturi și cinci confidence gates, este în construcție. Cine dorește să afle mai întâi dacă ambiția în sine este fezabilă în timpul stabilit găsește punctul de plecare la cum poate fi eșalonată pe o perioadă mai lungă o ambiție prea mare pentru un an, iar cine se întreabă dacă organizația poate ține pasul cu ritmul schimbării găsește răspunsul la cât de repede se poate schimba de fapt o organizație.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.