Partnerskap är det arbete med vilket en organisation hanterar beroenden med andra: leverantörer, distributionspartners, allianser, joint ventures, ekosystemrelationer. Det arbetet består av kontraktshantering, prestationsövervakning, förhandling, eskalering och den löpande samordning som krävs för att ett samarbete ska fungera utan att varje steg återuppfinns på nytt.
En del av det arbetet är mönsterigenkänning: jämföra kontraktsvillkor, ställa leveransprestation mot överenskommelser, signalera avvikelser innan de eskalerar. En annan del är förhandling och att bygga förtroende, där insatserna, historiken mellan parterna och kontexten i stunden fortsätter att spela roll. Var gränsen mellan dessa två går är inte densamma för varje organisation, och det är just därför denna dimension testas separat.
Företag som hanterar många standardiserade partnerrelationer -- fasta leverantörer, återkommande kontrakt, återkommande SLA:er -- ser att övervakning och första ledets signalering allt oftare görs av system. Uppgiften förskjuts då till: bedöma vad systemet lägger fram, och besluta om en avvikelse kräver åtgärd. Det är den andra kategorin i förskjutningen: AI bidrar, en människa godkänner eller avvisar, med motivering.
Företag med få men strategiskt viktiga partnerskap -- en enda distributionspartner för en hel marknad, en allians som bär hela erbjudandet -- ser mycket mindre förskjutning. Där är arbetet i sig redan till stor del förhandling, politik och långsiktig relation, och det förblir mänskligt arbete, kategori tre.
Skillnaden mellan dessa två situationer ligger inte i branschen utan i strukturen på partnerportföljen. Många likartade relationer: mycket utrymme för övertagande av uppgifter. Få, unika relationer: litet utrymme, och då ligger frågan någon annanstans, till exempel i vad det kostar att göra strategi och styrning redo för en större ambition.
En ambition som förutsätter en utökning av partnernätverket -- fler leverantörer, fler allianser, fler led i en kedja -- kräver att övervakning och första bedömning kan växa med utan att antalet personer som utför det arbetet växer i samma utsträckning. Finns inte den förmågan, växer ambitionen snabbare än organisationen kan övervaka den, och risken flyttas över till partnerna själva: missade avvikelser, för sen eskalering, kontrakt som tänjs utan att någon säger något.
Omvänt: en ambition som är beroende av ett litet antal avgörande allianser har liten nytta av att AI övertar partnerskapsarbete. Där ligger beredskapsfrågan någon annanstans: har organisationen förhandlingskapaciteten och relationshanteringen för att bära dessa få partnerskap när ambitionen växer? Det är en annan fråga än om uppgifter är överförbara, och ambitionstestet skiljer medvetet mellan dessa två.
Bakom partnerskap ligger ofta en blandning av tre typer av arbete som sällan namnges separat. För det första: registrering och övervakning, i regel den största delen av kontorstimmarna som läggs på partnerhantering. För det andra: bedömning -- är en avvikelse acceptabel, ska det eskaleras, är en leverantör fortfarande lämplig. För det tredje: förhandling och relationsunderhåll, den del som förblir mest bunden till människor.
Den första kategorin är lättast att känna igen som överförbar. Den andra kategorin är där diskussionen i ledningsgrupper oftast fastnar: är detta bedömningsarbete som ett system kan förbereda med en människa som kontrollerar, eller är det arbete som kräver erfarenhet och känsla för relationen som inte går att fånga i regler? Den frågan går inte att besvara med en uppskattning; den kräver att man tittar på själva uppgiften, inte på befattningstiteln. Vilket arbete inom en partnerskapsavdelning som faktiskt kan övertas av AI kartläggs uppgift för uppgift med arbetsskanningen från FTE TO AI.
Om övervakning och första bedömning förskjuts frigörs kapacitet hos de personer som nu till stor del ägnar sig åt signalering och rapportering. De frigjorda timmarna kan gå till fler partnerskap, till djupare relationer med befintliga partners, eller till något annat -- det är ett val som ligger hos organisationen själv, inte ett utfall som följer av detta test.
Vad som inte förändras: det yttersta ansvaret för ett partnerbeslut, och eskaleringsvägen när en partner inte följer ett kontrakt. Där denna förskjutning påverkar personalfrågor gäller egna lagstadgade krav; de faller utanför detta test.
Den större frågan är ofta inte om partnerskapsarbete förskjuts, utan om resten av organisationen följer med. En snabbare övervakningsprocess har litet värde om efterlevnad och riskhantering inte kan bedöma i samma tempo, och ett växande partnernätverk berör också frågan om hur varumärke och marknadstillträde växer i takt med fler led till kunden.
Den kostnadsfria beredskapskontrollen består av åtta korta frågor, en per dimension, och ger en bild av var er organisation kommit längst och var minst. Partnerskap är en av åtta dimensioner; tillsammans med de andra ger det en första bild av var ambitionen möter förmågorna och var inte. Det fullständiga ambitionstestet, med de fyra lagren och fem confidence gates, är under uppbyggnad. Den som först vill veta om ambitionen i sig är genomförbar inom den utsatta tiden hittar utgångspunkten i hur en för stor ambition kan fasas över en längre period, och den som undrar om organisationen kan hålla takten i förändringen hittar det i hur snabbt en organisation verkligen kan förändras.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.