Partnerships er det arbejde, hvormed en organisation forvalter afhængigheder med andre: leverandører, distributionspartnere, alliancer, joint ventures, økosystemrelationer. Det arbejde består af kontraktforvaltning, præstationsovervågning, forhandling, eskalering og den løbende afstemning, der er nødvendig for at få et samarbejde til at fungere, uden at hvert skridt skal genopfindes hver gang.
En del af dette arbejde er mønstergenkendelse: sammenligne kontraktvilkår, holde leveringspræstation op mod aftaler, signalere afvigelser før de eskalerer. En anden del er forhandling og opbygning af tillid, hvor indsatsen, historien mellem parterne og øjeblikkets kontekst fortsat tæller. Hvor grænsen mellem disse to ligger, er ikke ens for alle organisationer, og det er præcis derfor, denne dimension testes separat.
Virksomheder, der forvalter mange standardiserede partnerrelationer -- fastleverandører, gentagne kontrakter, tilbagevendende SLA'er -- ser, at overvågning og førstelinjesignalering i stigende grad udføres af systemer. Opgaven forskydes derefter til: bedømme hvad systemet fremlægger, og afgøre om en afvigelse kræver handling. Det er den anden kategori i forskydningen: AI fremlægger, et menneske godkender eller afviser, med begrundelse.
Virksomheder med få, men strategisk vigtige partnerships -- en enkelt distributionspartner for et helt marked, en alliance der bærer forretningsforslaget -- ser meget mindre forskydning. Her er arbejdet selv allerede stort set forhandling, politik og langsigtet relation, og det forbliver menneskearbejde, kategori tre.
Forskellen mellem disse to situationer ligger ikke i sektoren, men i strukturen af partnerporteføljen. Mange ensartede relationer: stor plads til overtagelse af opgaver. Få, unikke relationer: lidt plads, og så ligger spørgsmålet et andet sted, for eksempel i hvad det koster at gøre strategi og governance klar til en større ambition.
En ambition, der forudsætter udvidelse af partnernetværket -- flere leverandører, flere alliancer, flere led i en kæde -- kræver, at overvågning og første bedømmelse kan vokse med, uden at antallet af mennesker, der udfører dette arbejde, vokser i samme grad. Er denne capability ikke til stede, vokser ambitionen hurtigere, end organisationen kan følge med til, og risikoen forskydes til partnerne selv: overset afvigelser, for sen eskalering, kontrakter der tavst udvides.
Omvendt: en ambition, der afhænger af et lille antal afgørende alliancer, har ringe gavn af AI-overtagelse af partnerships-arbejde. Der ligger gennemførlighedsspørgsmålet et andet sted: har organisationen forhandlingskapaciteten og relationsforvaltningen til at bære disse få partnerships, hvis ambitionen vokser? Det er et andet spørgsmål end, om opgaver kan overføres, og ambitionstesten skelner bevidst mellem disse to.
Bag partnerships ligger der ofte en blanding af tre typer arbejde, som sjældent nævnes separat. Først: registrering og overvågning, som normalt er den største del af de kontortimer, der bruges på partnerforvaltning. Dernæst: bedømmelse -- er en afvigelse acceptabel, skal der eskaleres, er en leverandør stadig egnet. Til sidst: forhandling og relationspleje, den del der forbliver mest knyttet til mennesker.
Den første kategori er lettest at genkende som overførbar. Den anden kategori er, hvor diskussionen i direktioner normalt går i stå: er dette bedømmelsesarbejde, som et system kan forberede med et menneske, der kontrollerer, eller er det arbejde, der kræver erfaring og en fornemmelse for relationen, som ikke kan indfanges i regler? Dette spørgsmål kan ikke besvares med et skøn; det kræver, at man ser på selve opgaven, ikke på jobtitlen. Hvilket arbejde i en partnerships-afdeling der faktisk kan overtages af AI, kortlægges opgave for opgave med arbejdsscanningen fra FTE TO AI.
Hvis overvågning og første bedømmelse forskydes, frigøres kapacitet hos de mennesker, der nu primært beskæftiger sig med signalering og rapportering. De frigjorte timer kan gå til flere partnerships, til dybere relationer med eksisterende partnere, eller til noget andet -- det er et valg, der ligger hos organisationen selv, ikke et resultat, der følger af denne test.
Hvad der ikke ændrer sig: det endelige ansvar for en partnerbeslutning, og eskaleringsvejen, når en partner ikke efterlever en kontrakt. Hvor denne forskydning påvirker personalemæssige konsekvenser, gælder der egne lovmæssige krav; disse falder uden for denne test.
Det større spørgsmål er ofte ikke, om partnerships-arbejdet forskydes, men om resten af organisationen følger med. En hurtigere overvågningsproces har ringe værdi, hvis compliance og risikostyring ikke kan bedømme i samme tempo, og et voksende partnernetværk berører også spørgsmålet om, hvordan brand og markedsadgang vokser med flere led til kunden.
Den gratis modenhedstest består af otte korte spørgsmål, ét pr. dimension, og giver et billede af, hvor Deres organisation er længst fremme, og hvor den er mindst fremme. Partnerships er én af disse otte dimensioner; sammen med de andre giver det et første billede af, hvor ambitionen holder trit med capabilities, og hvor den ikke gør. Den fulde ambitionstest, med de fire lag og fem confidence gates, er under udvikling. Den, der først vil vide, om ambitionen selv er realistisk inden for den fastsatte tid, finder udgangspunktet for det i hvordan en for stor ambition kan faseopdeles over en længere periode, og den, der er i tvivl om, hvorvidt organisationen kan følge forandringens tempo, finder det i hvor hurtigt en organisation reelt kan forandre sig.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.