Un team direttivo dice: "integreremo questa acquisizione." Tutti annuiscono. E tuttavia il CFO intende qualcosa di diverso dal direttore HR, e il direttore operativo a sua volta qualcosa di diverso dal CIO. Uno legge l'integrazione come un ERP condiviso, l'altro come una visione condivisa del cliente, il terzo come un organigramma in cui nessuno occupa due volte la stessa funzione. Fino a quando queste parole non vengono scomposte in ciò che l'organizzazione deve essere in grado di fare, l'ambizione è un'intenzione e non un mandato.
Per rendere misurabile un'ambizione, essa deve prima essere fissata in strati: una visione (perché questa acquisizione, quale scenario futuro giustifica lo sforzo), una vision state (come si presenta concretamente l'organizzazione integrata), un target (quale traguardo conta come riuscito) e una target state (quale situazione deve effettivamente esistere a quella data). Solo quando questi quattro strati sono definiti, si può verificare se l'organizzazione è pronta.
Un'ambizione di integrazione espressa oggi presuppone spesso implicitamente che una parte del lavoro venga svolta dall'AI: unire i dati dei clienti, riclassificare i contratti, redigere una prima versione della documentazione dei processi, segnalare fornitori duplicati. Si tratta di un'ambizione diversa dall'integrazione senza questa premessa, anche se la direzione usa esattamente la stessa frase.
Per ogni compito all'interno di un percorso di integrazione vale una di tre situazioni. L'AI può assumersi il compito, come il matching dei codici articolo tra due sistemi ERP. L'AI può svolgere una parte con supervisione umana che approva o respinge motivando, come una proposta di profili di funzione armonizzati che un responsabile valuta. Oppure resta lavoro umano, come il colloquio con un cliente chiave preoccupato per la continuità. Quali compiti rientrano in quale categoria varia da azienda ad azienda: dipende dalla qualità dei dati sottostanti, da quante eccezioni presenta un processo e dal fatto che le persone siano già state formate per valutare i risultati dell'AI invece di produrli da sole. Le aziende che già lo fanno vedono il lavoro di integrazione spostarsi più rapidamente; le aziende dove la supervisione deve ancora essere istituita vedono l'ambizione rallentare esattamente su quel punto.
La prontezza per un'ambizione di integrazione non è una sola domanda ma otto. Tra queste: i dati delle due organizzazioni sono sufficientemente comparabili per essere unificati, i diritti decisionali sul nuovo insieme sono attribuiti a funzioni piuttosto che a persone, esiste un processo per fare approvare le proposte dell'AI per l'armonizzazione dei processi, e è stata liberata capacità per svolgere effettivamente tale approvazione. Altre dimensioni riguardano la cultura, la leadership, l'infrastruttura tecnica e la capacità di misurare i progressi invece di presupporli. Su ciascuna dimensione l'organizzazione può essere molto avanzata o appena agli inizi, e questo quadro è raramente uniforme sulle otto dimensioni.
Seguono poi cinque confidence gate: momenti in cui si stabilisce esplicitamente se è presente la fiducia necessaria per proseguire, prima che inizi la fase successiva dell'integrazione. Un gate saltato perché la pianificazione esercita pressione è di solito il punto in cui l'integrazione si blocca sei mesi dopo.
La prontezza rimane astratta finché non viene ritradotta in chi fa cosa. Una target state come "un'unica visione consolidata del cliente" richiede un ruolo che sia responsabile della qualità dei dati, un diritto decisionale su quale fonte prevale in caso di conflitto, e un accordo su chi valuta i match generati dall'AI prima che finiscano nel sistema. Senza questa ritraduzione, l'ambizione resta un desiderio su una diapositiva. Con questa ritraduzione, ogni persona coinvolta sa cosa ci si aspetta da lei, e dove sta il confine tra ciò che decide autonomamente e ciò che deve escalare.
Là dove questo tocca chi continuerà a occupare quale funzione all'interno della nuova organizzazione, si applicano requisiti legali propri per le decisioni sul personale; questa pagina riguarda la prontezza del lavoro, non tali decisioni.
Un'integrazione riuscita non si riconosce da un comunicato stampa ma dalla capacità: il numero di ore che si libera perché i processi non vengono più svolti due volte, e la domanda se questa capacità fte liberata viene effettivamente impiegata nel lavoro per cui l'acquisizione era stata a suo tempo giustificata. Ciò può essere stabilito solo se la target state era stata definita in anticipo in modo sufficientemente preciso da poter essere verificata a posteriori. Lo stesso vale per ambizioni correlate: se rendere l'organizzazione più piatta ha effettivamente prodotto meno passaggi di consegna, se diventare meno dipendenti da figure chiave è diventato misurabile in chi può ora svolgere un processo anche senza quella persona specifica, e se i primi segnali che un cambiamento sta attecchendo erano già visibili prima della pubblicazione del bilancio annuale.
La domanda che sta alla base di tutte queste ambizioni — quale lavoro in questa azienda può davvero essere assunto dall'AI, e quale lavoro resta supervisione o lavoro umano — viene risposta compito per compito con la werkscan di FTE TO AI. Per l'ambizione stessa vale prima un altro passo: verificare se essa è ancora un documento o già un modo di lavorare, perché senza questo passo una strategia resta spesso bloccata in un documento invece che nel comportamento, proprio come la domanda se l'organizzazione ha già iniziato a lavorare in modo più orientato al cliente oppure dice solo di volerlo fare.
Chi vuole sapere a che punto si trova ora la propria organizzazione può fare il test di prontezza gratuito: otto domande brevi, una per dimensione, con come risultato un quadro di dove siete più avanzati e dove resta ancora la maggior parte del lavoro. Il test completo dell'ambizione, con i quattro strati, i cinque confidence gate e la ritraduzione in ruoli e diritti decisionali, è in fase di sviluppo.
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