L'hôtellerie-restauration est un travail qui se concentre autour de pics : le dîner de sept heures, le samedi soir, le week-end avec un agenda chargé de réservations et d'événements. De nombreuses heures sont consacrées au contact avec le client, à la préparation, au service au moment même, et à l'organisation qui l'entoure — achats, planification, plannings, stocks. Cela rend le secteur sensible à deux éléments qui semblent avoir peu de rapport entre eux, mais qui déterminent tous deux ce que l'IA peut faire ici : l'imprévisibilité de la demande, et la mesure dans laquelle l'expérience du client repose sur une personne qui réagit à une autre personne.
Cette combinaison oriente le résultat. Le travail prévisible et détaché du contact direct avec le client — concepts de planning, propositions d'achat, signaux de stock, planification des effectifs en fonction de l'affluence attendue — se prête à une reprise par l'IA. Le travail qui tourne autour du moment même, de l'improvisation à table ou de l'évaluation d'une situation délicate avec un client, reste du travail humain, ou exige à tout le moins un toizicht humain constant.
Dans certaines parties de l'hôtellerie-restauration, le glissement a déjà lieu. Des systèmes de réservation qui proposent eux-mêmes la meilleure façon de planifier une soirée. Des propositions d'achat qui suivent la consommation et le gaspillage. Des concepts de planning qui tiennent compte de l'affluence attendue, ce qui est déjà une tâche bien différente de l'approbation du planning lui-même ou de son adaptation en fonction de qui est malade cette semaine. Ce dernier point — l'approbation, la correction sur la base de quelque chose que le système ne pouvait pas savoir — constitue la deuxième catégorie : l'IA fait la proposition, une personne l'approuve ou la refuse et en indique la raison.
La troisième catégorie, le contact avec le client lui-même, est celle qui évolue le moins. Un client qui se plaint du service, une équipe qui doit improviser lorsque la cuisine est en retard, un sommelier qui perçoit ce qui convient à un groupe — cela reste l'affaire des personnes, non pas parce que l'IA ne pourrait pas essayer, mais parce que la valeur du contact réside en grande partie dans l'humain.
Pourquoi cela avance-t-il plus vite dans une entreprise que dans une autre ? Souvent, la différence ne réside pas dans la technique mais dans la question de savoir si quelqu'un dans l'organisation est propriétaire de la décision. Une chaîne disposant d'une fonction d'achat centralisée peut relativement rapidement intégrer une proposition d'achat de l'IA, car il existe déjà un endroit unique qui possède ce processus et a le pouvoir de l'ajuster. Un établissement indépendant où le propriétaire achète, planifie et sert lui-même manque de cette séparation entre celui qui évalue la proposition et celui qui effectue le travail — et c'est pourquoi l'IA y reste plus souvent une idée qu'une pratique.
Les directions de l'hôtellerie-restauration formulent des ambitions qui semblent logiques en elles-mêmes : moins de temps consacré à la planification, plus d'attention pour le client, une réaction plus rapide à la demande. Le problème surgit seulement lorsque cette ambition est traduite à un niveau inférieur. Que signifie « moins de temps consacré à la planification » pour le responsable de salle qui compose lui-même le planning aujourd'hui ? Qui évaluera demain la proposition d'un système, et cette personne en a-t-elle le pouvoir et le temps ? Si cette traduction n'a pas lieu, l'ambition reste une phrase sur un document stratégique, tandis que le personnel de terrain garde une image différente de ce qui va changer.
Ce schéma n'est pas propre à l'hôtellerie-restauration. D'autres secteurs connaissant de fortes pointes d'activité et beaucoup de travail opérationnel se heurtent à des questions comparables, comme on peut le constater avec les ambitions IA dans le secteur des loisirs, où les pics saisonniers et le contact avec le client jouent un rôle tout aussi important. Au-delà de l'hôtellerie-restauration également, l'écart entre l'ambition et le terrain est un thème récurrent, par exemple dans comment impliquer le personnel de terrain dans une stratégie sans que le processus ne s'éternise. Et celui qui constate qu'une phrase de vision comme « plus de temps pour le client » signifie quelque chose de différent pour chacun se reconnaîtra peut-être dans la question comment concrétiser une vision trop vague.
Une ambition sans attente liée à l'IA exige d'une organisation des choses différentes d'une ambition dans laquelle l'IA est déjà présupposée. Une chaîne qui s'attend à ce que les propositions de planning passent désormais par un système doit d'abord déterminer qui évalue cette proposition, sur la base de quelles informations, et avec quel pouvoir de s'en écarter. Ce n'est pas une question technique mais une question de droits de décision : qui est autorisé à corriger la proposition de l'IA, et cette personne est-elle équipée pour cela.
C'est généralement là que le bât blesse en premier. Pas dans la technique, mais dans la question de savoir si le rôle chargé d'exercer le toizicht existe déjà, ou est organisé pour cette tâche. Un responsable de salle à qui l'on n'a jamais demandé d'évaluer une proposition de l'IA ne sait pas d'emblée ce à quoi il doit faire attention ni quand il doit dire non.
Quel travail dans une entreprise d'hôtellerie-restauration spécifique peut effectivement être repris par l'IA, quel travail nécessite un toizicht et quel travail reste du travail humain, ne peut pas être déterminé en termes généraux — cela varie selon la chaîne, l'établissement, l'équipe. Cette question trouve sa réponse tâche par tâche grâce au scan de travail de FTE TO AI.
Concernant les décisions relatives au personnel qui pourraient résulter de ce glissement, il existe des exigences légales propres à cela ; ce n'est pas un sujet sur lequel cette page se prononce.
Celui qui souhaite savoir où se situe actuellement sa propre organisation peut commencer par le test de préparation gratuit : huit questions courtes, une par dimension, avec pour résultat une image des domaines où l'organisation est la plus avancée et de ceux où elle l'est le moins. Le test d'ambition complet, avec les quatre couches allant de la vision à l'état cible et sa traduction en rôles et droits de décision, est en cours de préparation.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.