"Πρέπει να βελτιώσουμε το περιθώριο." Τέσσερα άτομα στο τραπέζι κουνούν καταφατικά το κεφάλι. Ο οικονομικός διευθυντής σκέφτεται τους όρους προμήθειας. Ο επιχειρησιακός διευθυντής σκέφτεται τον χρόνο διεκπεραίωσης. Ο εμπορικός διευθυντής σκέφτεται την τιμολογιακή πειθαρχία. Κάποιος σκέφτεται το κόστος προσωπικού, αλλά προτιμά να μην το πει δυνατά. Όλοι έχουν δίκιο, όλοι σκέφτονται διαφορετικά πράγματα, και κανείς δεν μιλάει για το ίδιο κουμπί.
Το περιθώριο είναι το αποτέλεσμα πολλών κινήσεων ταυτόχρονα: υψηλότερο έσοδο ανά παραγγελία, χαμηλότερο κόστος ανά μονάδα, λιγότερες ώρες ανά διαδικασία, λιγότερα λάθη που κοστίζουν χρήμα για να διορθωθούν. Η φιλοδοξία γίνεται μετρήσιμη μόνο όταν έχει καθοριστεί ποια από αυτές τις κινήσεις εννοείται, σε ποια έκταση, και τι πρέπει να μπορεί να κάνει ο οργανισμός για να πραγματοποιήσει αυτή την κίνηση. Αυτό είναι διαφορετική ερώτηση από το "πού μπορούμε να εξοικονομήσουμε", και είναι μια ερώτηση που χωρίς τη διάκριση μεταξύ οράματος και εκτέλεσης παραμένει κρεμασμένη σε ένα νούμερο σε ένα dashboard που κανείς δεν μπορεί να εξηγήσει. Ποια είναι η διαφορά μεταξύ μιας φιλοδοξίας και ενός στόχου, και γιατί αυτά τα δύο συχνά συγχέονται, αναλύεται στο τη διαφορά μεταξύ ενός στόχου και μιας φιλοδοξίας.
Η βελτίωση περιθωρίου βασιζόταν για μεγάλο χρονικό διάστημα σε τρεις μοχλούς: προμήθειες, τιμή, και αριθμό προσωπικού. Προστέθηκε ένας τέταρτος μοχλός, και αυτός αλλάζει τον υπολογισμό. Ένα μέρος της εργασίας που τώρα κοστίζει ώρες μπορεί να αναληφθεί από την AI, ένα άλλο μέρος εν μέρει, με έναν άνθρωπο που εγκρίνει ή απορρίπτει με αιτιολόγηση, και ένα τρίτο μέρος παραμένει ανθρώπινη εργασία επειδή απαιτεί κρίση, διαπραγμάτευση ή ευθύνη που δεν μπορεί να αυτοματοποιηθεί.
Αυτή η διάκριση επηρεάζει άμεσα το περιθώριο: κάθε ώρα που μετατοπίζεται από την εκτέλεση στην επίβλεψη είναι χωρητικότητα που ελευθερώνεται για άλλη εργασία ή παρέχεται με χαμηλότερο κόστος. Σε μια εταιρεία αυτό είναι ήδη οργανωμένο — οι προσφορές ετοιμάζονται από ένα σύστημα και ελέγχονται από έναν υπάλληλο, τα τιμολόγια αντιστοιχίζονται και μόνο οι αποκλίσεις πηγαίνουν σε άνθρωπο. Σε άλλη εταιρεία, ακριβώς η ίδια εργασία γίνεται ακόμα πλήρως χειρωνακτικά, όχι επειδή δεν θα μπορούσε, αλλά επειδή κανείς δεν έχει καθορίσει ποιες εργασίες είναι κατάλληλες για αυτό και ποιος κάνει τότε την έγκριση. Η διαφορά δεν βρίσκεται στην τεχνολογία. Βρίσκεται στο αν ο οργανισμός έχει ήδη θέσει την ερώτηση.
Η φιλοδοξία "βελτίωση περιθωρίου", από τη στιγμή που η εργασία AI συνυπολογίζεται σε αυτήν, προϋποθέτει έναν αριθμό ικανοτήτων που δεν υπάρχουν αυτόματα:
Αυτές οι ικανότητες ανήκουν σε ρόλους, όχι σε ένα έργο. Ένας ιδιοκτήτης διαδικασίας που παρέχει τα δεδομένα. Ένας επικεφαλής ομάδας που αξιολογεί τις εξαιρέσεις. Ένα μέλος της διεύθυνσης με το δικαίωμα απόφασης για τη χρήση χωρητικότητας. Χωρίς αυτή την κατανομή ρόλων, το "βελτίωση περιθωρίου με AI" παραμένει μια πρόθεση χωρίς ιδιοκτήτη.
Μια φιλοδοξία είναι έτοιμη για εκτέλεση μόνο αφού έχει περάσει έναν αριθμό σημείων ελέγχου: είναι ο ορισμός του περιθωρίου αρκετά σαφής για να κατευθύνει, είναι τα δεδομένα στα οποία βασίζεται ο υπολογισμός αξιόπιστα, υπάρχει ιδιοκτήτης για κάθε κίνηση, έχει καθοριστεί ποιο μέρος της εργασίας είναι πράγματι μεταβιβάσιμο σε ένα σύστημα, και υπάρχει μηχανισμός που διορθώνει αν η υπόθεση δεν είναι σωστή. Αν λείπει ένα από αυτά τα πέντε, τότε η φιλοδοξία είναι ωραία διατυπωμένη και ανέλεγκτη στην εκτέλεση.
Το ερώτημα ποια εργασία σε αυτή την εταιρεία, σε επίπεδο εργασίας, μπορεί πράγματι να αναλάβει η AI, είναι πραγματολογικό ερώτημα και όχι εκτίμηση πίσω από ένα τραπέζι διεύθυνσης· η σάρωση εργασίας της FTE TO AI απαντά σε αυτό ανά εργασία.
Οι απελευθερωμένες ώρες και η χωρητικότητα σε ισοδύναμα πλήρους απασχόλησης (fte) είναι γεγονότα σχετικά με την εργασία, όχι ανακοίνωση σχετικά με ανθρώπους. Τι κάνει ένας οργανισμός με τη χωρητικότητα που ελευθερώνεται — ανακατανομή, ανάπτυξη προς άλλη εργασία, ή κάτι άλλο — είναι μια απόφαση με δικές της νομικές απαιτήσεις για την οποία αυτή η σελίδα δεν προσφέρει τεκμηρίωση και δεν σκοπεύει να προσφέρει.
Όχι από ένα ποσοστό περιθωρίου που εμφανίζεται σε ένα dashboard, αλλά από το αν κάποιος μπορεί να εξηγήσει ποιες τρεις ή τέσσερις κινήσεις συνέβαλαν σε αυτό, με ποια ικανότητα, και αξιολογημένο από ποιον. Αν διαπιστώσετε ότι το ερώτημα "πού βρίσκεται το περιθώριο" δίνει διαφορετική απάντηση ανά τμήμα που αντιτίθεται μεταξύ τους αντί να αθροίζεται, αυτό είναι ένα ξεχωριστό πρόβλημα, αναλυμένο στο τι να κάνετε όταν οι στόχοι τμημάτων αντιτίθενται μεταξύ τους. Και επειδή η βελτίωση περιθωρίου σπάνια στέκεται μόνη της, αλλά συχνά συμπίπτει με μια επιθυμία για ταχύτερη παράδοση ή έναν πιο πλατύ οργανισμό, αξίζει να δείτε πώς αυτές οι φιλοδοξίες γίνονται μετρήσιμες ξεχωριστά η μία από την άλλη στο καθιστώντας τη φιλοδοξία για ταχύτερη παράδοση συγκεκριμένη και στο καθιστώντας τη φιλοδοξία για έναν πιο πλατύ οργανισμό συγκεκριμένη.
Ο δωρεάν έλεγχος ετοιμότητας αποτελείται από οκτώ σύντομες ερωτήσεις, μία ανά διάσταση ετοιμότητας, και παρέχει μια εικόνα του πού ο οργανισμός βρίσκεται πιο μπροστά και πού δεν υπάρχει ακόμα τίποτα. Όχι μια αναφορά με ένα νούμερο στο τέλος, αλλά ένα ειλικρινές σημείο εκκίνησης για τη συζήτηση που πρέπει ακόμα να γίνει στο τραπέζι της διεύθυνσης. Ο πλήρης έλεγχος φιλοδοξίας, με τα τέσσερα επίπεδα και τις πέντε πύλες εμπιστοσύνης, βρίσκεται υπό κατασκευή.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.