Tornar mensurável a ambição de melhorar a margem

O que a direção diz, e o que acontece depois

"Precisamos melhorar a margem." Quatro pessoas à mesa acenam com a cabeça. O diretor financeiro pensa nas condições de compra. O diretor operacional pensa no tempo de processamento. O diretor comercial pensa na disciplina de preços. Alguém pensa nos custos de pessoal, mas prefere não dizer isso em voz alta. Todos têm razão, todos pensam em algo diferente, e ninguém está a falar do mesmo botão.

A margem é o resultado de vários movimentos simultâneos: receita mais alta por encomenda, custo unitário mais baixo, menos horas por processo, menos erros que custam dinheiro a corrigir. A ambição só se torna mensurável quando está definido qual desses movimentos se pretende, em que dimensão, e o que a organização precisa de saber fazer para realizar esse movimento. Essa é uma pergunta diferente de "onde podemos poupar", e é uma pergunta que, sem a distinção entre visão e execução, permanece um número num painel que ninguém sabe explicar. O que é a diferença entre um objetivo e uma ambição, e por que essas duas coisas são frequentemente confundidas, está detalhado em a diferença entre um objetivo e uma ambição.

Por que a IA torna esta ambição diferente do que era há cinco anos

A melhoria de margem apoiava-se durante muito tempo em três palancas: compras, preço e headcount. Surgiu uma quarta palanca, e isso altera a conta. Uma parte do trabalho que hoje custa horas pode ser assumida pela IA, outra parte parcialmente, com uma pessoa a aprovar ou rejeitar com justificação, e uma terceira parte continua a ser trabalho humano porque exige julgamento, negociação ou responsabilidade que não é automatizável.

Essa distinção afeta a margem diretamente: cada hora que se desloca da execução para a supervisão é capacidade que fica disponível para outro trabalho ou que é entregue a um custo mais baixo. Numa empresa isso já está organizado — as propostas são preparadas por um sistema e verificadas por um colaborador, as faturas são conciliadas e apenas as divergências vão para uma pessoa. Noutra empresa, exatamente o mesmo trabalho ainda é feito totalmente à mão, não porque não seja possível, mas porque ninguém determinou quais as tarefas elegíveis para isso e quem faz então a aprovação. A diferença não está na tecnologia. Está em saber se a organização já colocou essa questão.

O que a organização precisa de saber fazer antes de o trabalho poder deslocar-se

A ambição "melhorar a margem", assim que o trabalho de IA é incluído nela, pressupõe um conjunto de capacidades que não estão presentes por si só:

Dados de processo corretos. Se ninguém souber quantas horas uma tarefa custa atualmente, não é possível determinar o que uma deslocação vai trazer.
Alguém que avalie a excecão. Se a IA assumir parte do trabalho, tem de estar definido quem avalia o desvio e com que critério.
Um direito de decisão sobre para onde vai a capacidade libertada. As horas libertadas não geram margem se ninguém tiver competência para decidir se são utilizadas, reduzidas ou redistribuídas.
Um ciclo de retroação. Se o sistema decidir de forma errada, isso tem de chegar a algum lugar e levar a uma correção; caso contrário, o erro acumula-se nos números que deveriam melhorar a margem.

Estas capacidades pertencem a funções, não a um projeto. Um responsável de processo que fornece os dados. Um chefe de equipa que avalia as exceções. Um membro da direção com o direito de decisão sobre a utilização da capacidade. Sem essa divisão de funções, "melhorar a margem com IA" continua a ser uma intenção sem responsável.

Cinco gates antes de a considerar concretizada

Uma ambição só está pronta para execução depois de ter passado por um conjunto de pontos de verificação: a definição de margem é suficientemente precisa para orientar a ação, os dados usados para calcular são fiáveis, existe um responsável por cada movimento, está determinado qual parte do trabalho é realmente transferível para um sistema, e existe um mecanismo que corrige quando o pressuposto está errado. Se faltar um destes cinco, a ambição está bem formulada mas é incontrolável na execução.

A pergunta sobre qual trabalho, nesta empresa, ao nível de tarefa, pode realmente ser assumido pela IA é uma questão factual e não uma estimativa feita à mesa da direção; o scan de trabalho da FTE TO AI responde a isso por tarefa.

Onde isto toca no pessoal, e onde não toca

Horas libertadas e capacidade de fte são factos sobre trabalho, não um anúncio sobre pessoas. O que uma organização faz com a capacidade que se liberta — redistribuir, deixar crescer noutra direção de trabalho, ou outra coisa — é uma decisão com requisitos legais próprios, para os quais esta página não oferece nem pretende oferecer fundamento.

Aquilo que se nota dentro de um ano

Não numa percentagem de margem num painel, mas em saber se alguém consegue explicar quais três ou quatro movimentos contribuíram para isso, com que capacidade, e avaliados por quem. Se notar que a pergunta "onde está a margem" dá uma resposta diferente por departamento, que se contraria em vez de se somar, isso é um problema separado, detalhado em o que fazer quando os objetivos dos departamentos se contrariam. E como a melhoria de margem raramente ocorre isolada, coincidindo muitas vezes com um desejo de entrega mais rápida ou uma organização mais horizontal, vale a pena ver como essas ambições se tornam mensuráveis separadamente em tornar concreta a ambição de entregar mais rápido e em tornar concreta a ambição de tornar a organização mais horizontal.

O que pode fazer agora

O teste de preparação gratuito consiste em oito perguntas curtas, uma por dimensão de preparação, e produz uma imagem de onde a organização está mais avançada e onde ainda não há nada definido. Não é um relatório com uma nota final, mas sim um ponto de partida honesto para a conversa que ainda precisa de ser tida à mesa da direção. O teste de ambição completo, com as quatro camadas e os cinco confidence gates, está em construção.