Na reunião de direção, geralmente soa assim: "a administração pode, com IA, ficar reduzida à metade dentro de um ano." Todos acenam com a cabeça. Ninguém quer dizer o mesmo. O diretor financeiro pensa em faturas que se processam a si próprias. O RH pensa em menos introdução manual de dados nas férias e no absentismo. O COO pensa em horas que ficam livres para outra coisa, sem saber quais são essas horas. Uma ambição formulada desta forma não é um plano. É uma direção sem camadas: nenhuma distinção entre a visão (porque é que isto é importante), o vision state (o que passa a ser diferente), o target (o número concreto ou o limite concreto) e o target state (o que, nesse momento, realmente funciona de forma diferente). Sem essas camadas, a direção fala sem se entender, enquanto todos parecem ter razão.
A mudança não está em "a IA faz agora a administração." Está em três categorias que se sobrepõem, mesmo dentro de um único departamento administrativo. Uma parte do trabalho a IA pode assumir sem intervenção: introdução de dados padronizada, correspondência de faturas com ordens de compra, relatórios recorrentes com uma estrutura fixa. Uma segunda parte acontece com supervisão humana: a IA propõe um lançamento ou um desvio, um colaborador aprova ou rejeita, com justificação. Isto não é uma etapa intermédia para uma assunção total; é, para muito do trabalho administrativo, a forma duradoura, porque as consequências de um lançamento errado ou de um desvio não detetado são demasiado grandes para deixar correr sem supervisão. A terceira parte continua a ser trabalho humano: excepções, negociações com fornecedores, interpretação de um contrato que não se encaixa no sistema.
Porque é que isto já funciona assim numa empresa e não noutra? Não porque uma empresa tenha um melhor fornecedor de IA. A diferença está na preparação: a organização estruturou os seus dados de forma a que um sistema os possa usar, as regras de aprovação são suficientemente explícitas para serem transferidas para um papel de supervisão, e existe alguém com autoridade para implementar efetivamente uma nova divisão de trabalho. Essa preparação é mensurável, e normalmente falta em mais do que um sítio ao mesmo tempo.
Para saber se a ambição é viável, não deve perguntar "queremos isto", mas sim "já conseguimos fazer isto". Isso é avaliado em oito dimensões: desde a qualidade dos dados e a integração de sistemas até aos direitos de decisão, às competências dos colaboradores, e à medida em que os processos já estão descritos em vez de estarem apenas nas cabeças das pessoas. Para cada dimensão aplica-se um de cinco confidence gates: de "ainda não analisado" a "comprovado na prática". Uma direção que afirma que a administração vai ficar reduzida à metade enquanto quatro das oito dimensões ainda estão no primeiro gate está a expressar um desejo, não um objetivo.
Este teste é o mesmo que se utiliza noutras ambições. Quem quer tornar concreta a ambição de melhorar a margem encontra lacunas semelhantes: o desejo é claro, a preparação não. O padrão repete-se também no crescimento e no prazo de entrega, o que indica que não se trata de um problema específico da administração, mas de como as ambições são registadas antes de serem formuladas.
Quando o trabalho se desloca, deslocam-se também os papéis que decidem sobre ele. Alguém tem de receber a autoridade para rejeitar definitivamente um desvio no fluxo de aprovação sem escalonamento. Outra pessoa tem de ser responsável pela qualidade dos dados fornecidos ao sistema, não como tarefa acessória mas como função. E tem de existir um papel que verifique periodicamente se a etapa de supervisão humana ainda é necessária no ponto onde se encontra atualmente, ou se pode ser deslocada. Sem esses papéis, a supervisão continua a ser apenas uma intenção num diagrama de processos. O que se regista sobre isso, incluindo quem pode decidir quando algo corre mal, está descrito em o que regista sobre os direitos de decisão numa mudança.
Se a mudança afetar o número de colaboradores ou funções, aplicam-se a isso requisitos legais próprios; este teste diz respeito à preparação do trabalho, não a decisões sobre colaboradores.
A ambição tornou-se concreta quando conseguir apontar três coisas: o número de horas de capacidade administrativa efetivamente libertadas, separadas entre totalmente automáticas e trabalho sob supervisão; o local onde a supervisão continua a ser necessária e porquê, em vez de um resto vago; e uma divisão de papéis em que alguém é responsável por cada uma das oito dimensões. Faltando uma dessas três coisas, a capacidade libertada é uma estimativa, não um resultado.
A pergunta subjacente a tudo isto não é retórica: que parte do trabalho administrativo na sua empresa pode realmente ser assumida, que parte exige supervisão, e que parte continua a ser trabalho humano. Essa pergunta é respondida por tarefa através do scan de trabalho da FTE TO AI. Quem preferir primeiro clarificar a própria visão antes de analisar as tarefas encontra pontos de partida em como transformar uma visão vaga num ponto de partida concreto.
O teste de ambição completo, com as oito dimensões e os cinco confidence gates detalhados por camada da ambição, está em desenvolvimento. Entretanto, existe uma verificação de preparação gratuita: oito perguntas curtas, uma por dimensão, que em poucos minutos dão uma imagem de onde a sua organização está mais avançada e onde está menos avançada. Essa imagem é o ponto de partida para uma conversa na direção que já não gira em torno de palavras, mas sim em torno daquilo que já é possível e daquilo que ainda falta.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.