Johtoryhmän kokouksessa se kuulostaa yleensä tältä: "hallinto voi AI:n avulla olla vuoden kuluttua puolet pienempi." Kaikki nyökkäävät. Kukaan ei tarkoita samaa asiaa. Talousjohtaja ajattelee laskuja, jotka käsittelevät itse itsensä. HR ajattelee vähemmän manuaalista syöttöä loma- ja poissaoloasioissa. Operatiivinen johtaja ajattelee tunteja, jotka vapautuvat johonkin muuhun, tietämättä mitkä tunnit ne ovat. Näin lausuttu kunnianhimo ei ole suunnitelma. Se on suunta ilman kerroksia: ei erotella visiota (miksi tämä on tärkeää), vision statea (mikä on silloin toisin), targetia (konkreettinen luku tai konkreettinen raja) ja target statea (mikä silloin todella toimii toisin). Ilman näitä kerroksia johto puhuu toistensa ohi, vaikka kaikki näyttävät olevan oikeassa.
Siirtymä ei ole siinä, että "AI hoitaa nyt hallinnon." Se on kolmessa kategoriassa, jotka menevät limittäin, jopa yhden hallinto-osaston sisällä. Osan työstä AI voi ottaa haltuunsa ilman väliintuloa: standardoitu syöttö, laskujen täsmäytys tilausvahvistuksiin, toistuvat raportit, joilla on kiinteä rakenne. Toinen osa tapahtuu inhimillisen valvonnan alaisena: AI ehdottaa kirjausta tai poikkeamaa, työntekijä hyväksyy tai hylkää sen perustellen. Tämä ei ole välivaihe kohti täyttä automaatiota; se on monelle hallinnolliselle työlle pysyvä muoto, koska väärän kirjauksen tai huomaamatta jääneen poikkeaman seuraukset ovat liian suuria jätettäväksi ilman tarkastusta. Kolmas osa pysyy ihmistyönä: poikkeukset, neuvottelut toimittajien kanssa, sellaisen sopimuksen tulkinta, joka ei sovi järjestelmään.
Miksi tämä toimii jo yhdessä yrityksessä ja toisessa ei? Ei siksi, että toisella yrityksellä olisi parempi AI-toimittaja. Ero on valmiudessa: onko organisaatio järjestänyt datansa niin, että järjestelmä voi tehdä sillä jotain, ovatko hyväksymissäännöt riittävän eksplisiittisiä siirrettäväksi valvontarooliin, ja onko olemassa henkilö, jolla on valtuudet todella ottaa käyttöön uusi työnjako. Tämä valmius on mitattavissa, ja useimmiten se puuttuu useammasta kuin yhdestä kohdasta samanaikaisesti.
Jotta tietäisitte, onko kunnianhimo saavutettavissa, teidän ei pidä kysyä "haluammeko tätä", vaan "pystymmekö tähän jo". Tätä testataan kahdeksalla ulottuvuudella: datan laadusta ja järjestelmäintegraatiosta päätösoikeuksiin, työntekijöiden osaamiseen ja siihen, missä määrin prosessit on jo kuvattu sen sijaan, että ne olisivat vain päissä. Jokaiselle ulottuvuudelle pätee yksi viidestä confidence gatesta: "ei vielä tutkittu" -tasosta "osoitettu käytännössä" -tasoon. Johto, joka sanoo hallinnon puolittuvan, vaikka neljä kahdeksasta ulottuvuudesta on vielä ensimmäisellä portilla, lausuu toiveen, ei tavoitteen.
Tämä testi on sama, jota käytetään muidenkin kunnianhimojen kohdalla. Se, joka haluaa tehdä katteen parantamisen kunnianhimosta konkreettisen, törmää vastaaviin aukkoihin: toive on selvä, valmius ei. Sama kaava toistuu myös kasvun ja toimitusajan kohdalla, mikä osoittaa, ettei kyse ole erityisesti hallinnon ongelmasta, vaan siitä, miten kunnianhimot kirjataan ennen kuin ne lausutaan ääneen.
Kun työ siirtyy, siirtyvät myös roolit, jotka päättävät siitä. Jonkun on saatava valtuudet hylätä poikkeama hyväksymistyönkulussa lopullisesti ilman eskalointia. Jonkun toisen on oltava vastuussa järjestelmään syötettävän datan laadusta, ei sivutehtävänä vaan tehtävänä sinänsä. Ja tarvitaan rooli, joka säännöllisesti arvioi, onko inhimillinen valvontavaihe vielä tarpeen siinä kohdassa, jossa se nyt on, vai voidaanko se siirtää. Ilman näitä rooleja valvonta jää aikomukseksi prosessikaaviossa. Se, mitä tästä kirjataan, mukaan lukien kuka saa päättää, jos jokin menee pieleen, on kuvattu kohdassa mitä kirjaatte päätösoikeuksista muutoksen yhteydessä.
Jos siirtymä koskee henkilöstömääriä tai toimenkuvia, niihin sovelletaan omia lakisääteisiä vaatimuksia; tämä testi koskee työn valmiutta, ei päätöksiä työntekijöistä.
Kunnianhimo on muuttunut konkreettiseksi, kun voitte osoittaa kolme asiaa: hallinnollisen kapasiteetin tuntimäärän, joka on todella vapautunut, eriteltynä täysin automaattiseen ja valvonnan alaiseen työhön; paikan, jossa valvontaa yhä tarvitaan ja miksi, sen sijaan että se olisi epämääräinen jäännös; sekä roolijaon, jossa joku on vastuussa jokaisesta kahdeksasta ulottuvuudesta. Jos yksi näistä kolmesta puuttuu, vapautunut kapasiteetti on arvio, ei tulos.
Kaiken tämän taustalla oleva kysymys ei ole retorinen: mikä osa yrityksenne hallinnollisesta työstä on todella otettavissa haltuun, mikä osa vaatii valvontaa ja mikä osa pysyy ihmistyönä. Tähän kysymykseen vastataan tehtävä kerrallaan FTE TO AI:n työscanilla. Se, joka haluaa ensin terävöittää itse vision ennen kuin tehtäviä tarkastellaan, löytää lähtökohtia kohdasta miten muutatte epämääräisen vision konkreettiseksi lähtöpisteeksi.
Koko kunnianhimotesti, jossa kahdeksan ulottuvuutta ja viisi confidence gatea on eritelty jokaiselle kunnianhimon kerrokselle, on tekeillä. Sitä ennakoiden on tarjolla ilmainen valmiustesti: kahdeksan lyhyttä kysymystä, yksi per ulottuvuus, jotka antavat muutamassa minuutissa käsityksen siitä, missä organisaationne on pisimmällä ja missä vähiten pitkällä. Tämä kuva on lähtökohta johdon keskustelulle, joka ei enää käsittele sanoja, vaan sitä, mikä on jo mahdollista ja mikä vielä pitää tehdä.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.