Een directie spreekt de ambitie uit: minder afhankelijk worden van sleutelfiguren. Iedereen knikt. En vervolgens gaat elke leidinggevende met een andere invulling aan de slag. De ene manager laat processen beschrijven. De andere start een opleidingstraject. Een derde wacht rustig af, omdat de sleutelfiguur in zijn team net twee jaar geleden is aangenomen en toch niet snel weggaat. Alle drie zijn ze bezig, geen van drieën meet hetzelfde.
De uitspraak zelf verklaart dat verschil niet. "Minder afhankelijk" is geen taak en geen doel, het is een richting. Om er iets mee te kunnen, moet die richting eerst worden opgesplitst in wat er nu precies bij een sleutelfiguur zit vastgeklonken, en vervolgens in wat de organisatie moet kunnen om dat los te maken. Dat is een ander gesprek dan een kennisoverdracht plannen. Het is een gesprek over capaciteit: welk werk kan ook zonder die ene persoon door, en wie of wat neemt dat over.
Als u uitpluist waarom een organisatie afhankelijk is van een paar mensen, valt dat gewoonlijk in drie soorten werk uiteen. Ten eerste routinematige uitvoering die nergens is vastgelegd, alleen in het hoofd van iemand die het al jaren doet. Ten tweede beoordelingswerk: iemand die op basis van ervaring inschat of een dossier klopt, een offerte kan, een risico acceptabel is. Ten derde relationeel werk, waarbij de sleutelfiguur zelf de verbinding is met een klant, leverancier of team.
Deze drie soorten werk verschillen wezenlijk in wat er vandaag mee kan gebeuren. De eerste categorie -- vastgelegde of vastlegbare routine -- is vaak het werk dat een systeem of AI-toepassing kan overnemen, mits het eenmaal is beschreven. De tweede categorie, beoordelingswerk, is meestal deels over te nemen: een AI-toepassing kan een voorstel doen of een afwijking signaleren, een mens keurt goed of af en geeft de reden. De derde categorie, het relationele deel, blijft doorgaans mensenwerk, al kan de voorbereiding erop wel worden verlicht.
De ambitie "minder afhankelijk van sleutelfiguren" betekent dus niet één ingreep, maar drie verschillende bewegingen die elk hun eigen tempo en eigen risico hebben.
De organisaties waar deze verschuiving al zichtbaar is, hebben doorgaans eerst het werk van hun sleutelfiguren in kaart gebracht voordat ze aan overdracht begonnen. Ze wisten welk deel routine was, welk deel beoordeling, welk deel relatie. Daardoor konden ze gericht kiezen: dit deel automatiseren, dit deel met toezicht laten doen door een breder team, dit deel bewust bij de persoon laten liggen.
Bij organisaties waar de afhankelijkheid blijft hangen, ontbreekt vaak niet de wil maar het overzicht. Er is geen actueel beeld van wie waar onmisbaar is, laat staan waarom. Documentatie is verouderd of bestaat niet. Besluitrechten zijn nooit expliciet gemaakt, waardoor niemand weet of een vervanger wél mag beslissen wat de sleutelfiguur nu beslist. Het verschil zit dus niet in ambitie, het zit in of de organisatie zichzelf kent op het niveau van taken en beslissingen.
De ambitietoets van FTE TO AI legt deze ambitie eerst vast in vier lagen: de visie zelf, de vision state waarin de afhankelijkheid is afgebouwd, de target die daar tussenin ligt, en de target state die concreet beschrijft welk werk waar zit. Daarna wordt getoetst op acht gereedheidsdimensies -- onder meer of processen zijn beschreven, of besluitrechten zijn belegd, of er systemen zijn die beoordelingswerk kunnen ondersteunen, en of leidinggevenden bereid zijn toezicht anders in te richten.
Vijf confidence gates bepalen of de organisatie door kan naar de volgende stap, of eerst iets moet inrichten. Een organisatie die geen procesbeschrijving heeft, komt niet door de gate die daarom vraagt, hoezeer de directie ook wil doorpakken. Dat is geen vertraging voor de vorm, het is de plek waar zichtbaar wordt wat er nog moet gebeuren voordat werk daadwerkelijk kan verschuiven.
De uitkomst wordt terugvertaald naar rollen: wie krijgt welke besluitrechten als de sleutelfiguur een stap terug zet, wie beoordeelt de uitzonderingen die een systeem niet kan afhandelen, wie is verantwoordelijk voor het onderhouden van de kennis die eerst alleen in één hoofd zat. Dat raakt aan hoe functies zijn ingericht; welke gevolgen dat heeft voor individuele medewerkers valt onder de eigen wettelijke vereisten die daarvoor gelden, dat is aan de werkgever om te beoordelen.
Over een jaar is deze ambitie niet gehaald omdat iemand het zegt, maar omdat er cijfers zijn die het laten zien: hoeveel fte-capaciteit die eerst bij een enkele persoon lag, nu breder is verdeeld of door een systeem wordt ondersteund; hoeveel uren die voorheen vastliepen bij afwezigheid van die persoon, nu gewoon doorlopen. Dat is een ander soort bewijs dan een tevredenheidsscore of een intentieverklaring. Het is meetbaar omdat het teruggaat naar de vier lagen en acht dimensies waarmee de ambitie is vastgelegd.
Deze ambitie staat overigens niet los van andere. Wie tegelijk wil groeien zonder extra mensen aan te nemen, loopt tegen dezelfde vraag aan over welk werk waar zit. En omdat elke ambitie een ander tempo van verandering veronderstelt, is het nuttig om ook te kijken naar hoe snel een organisatie werkelijk kan veranderen, los van hoe snel de directie zou willen.
De onderliggende vraag -- welk werk in dit bedrijf werkelijk door AI is over te nemen -- wordt per taak beantwoord met de werkscan van FTE TO AI. Voor de ambitie zelf is het verstandig eerst helder te krijgen wat precies een ambitie is en wat een doel, want die twee worden vaak verward; dat onderscheid staat uitgelegd op de pagina over het verschil tussen een doel en een ambitie.
Wie wil weten waar de eigen organisatie nu al gereed is en waar niet, kan de gratis gereedheidscheck doen: acht korte vragen, één per dimensie, met als resultaat een beeld van waar u het verst en het minst ver bent. De volledige ambitietoets, met de vier lagen en de vertaling naar rollen en besluitrechten, is in aanbouw.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.