Protsess koosneb etappidest ja igal etapil on erinev suhe AI-ga. Taotluse hindamine koosneb andmete kontrollimisest, kriteeriumide rakendamisest, erandi tuvastamisest ja otsuse registreerimisest. Neist neljast etapist saab AI tihti üle võtta esimese, teise osaliselt koos inimesega, kes annab põhjendatud heakskiidu või keeldumise, ning kolmas ja neljas jäävad tavaliselt inimtööks. Protsess ise ei muuda kategooriat. Etapid seevastu muutuvad, ja just seal peituvad kulud ja ajakulu: mitte selles, et nimetada „see protsess sobib AI-le”, vaid selles, et lahti harutada iga etapp ja korraldada uuesti see, mis pärast järele jääb.
Sellega seotud kulutustel on harva kindel summa. Need sõltuvad sellest, mitu protsessi on olemas, kui järjepidevalt neid praegu juba täidetakse ja kui palju sellest täitmisteadmisest on inimeste peas, mitte dokumentatsioonis.
Valmisolek selles dimensioonis eeldab kolme liiki tööd, ja need on organisatsioonide vahel ebavõrdselt jaotunud.
Esimene on protsesside ja ülesannete inventeerimine: kirja panemine, mis tegelikult praegu toimub, etapp etapi haaval, mitte see, mida protsessi dokument väidab. Paljudes ettevõtetes erineb praktika skeemist, ja just see erinevus on täpselt see, kus AI rakendamine kinni jääb.
Teine on AI ja inimese vahelise üleandmise ümberkujundamine. Kui osa ülesandest liigub järelevalve alla, mitte täitmise alla, muutub töötaja roll: tegemiselt hindamisele. See eeldab teistsuguseid oskusi, teistsugust ajakorraldust ja tihti teistsugust vastutust. Seda kujundustööd alahinnatakse tihti, sest see ei tundu „AI juurutamisena”, vaid „protsessi uuesti läbimõtlemisena”.
Kolmas on tagasiside korraldamine: mis juhtub, kui järelevalve annab keeldumise. Kui puudub kindlaks määratud tee keeldumise korral, jätkab inimene praktikas kõike ümber tegemast ning AI-etapi kasu kaob. See on üks kõige alahinnatumaid kuluartikleid, sest see saab nähtavaks alles pärast seda, kui esimene etapp on juba üle võetud.
Mõnel ettevõttel on see juba tööprotsessiks: nõue esitatakse digitaalselt, süsteem hindab standardjuhtumid, töötaja saab kätte ainult kaheldavad juhtumid koos põhjendusega, miks süsteem kahtleb. Teistel ettevõtetel, kellel on sarnane protsess, seda ei ole, ja erinevus ei peitu peaaegu kunagi kättesaadavas tehnoloogias. See peitub selles, kas protsess on kunagi jagatud etappideks, mida on eraldi hinnatud selle põhjal, mida AI suudab, mis vajab järelevalvet ja mis jääb inimtööks.
Ettevõtted, kes on selle juba ära tehnud, on tavaliselt investeerinud ka kahte eelnevasse etappi: selgetesse kriteeriumidesse selle kohta, mis on erand, ja kindlaks määratud viisi sellise erandi käsitlemiseks. Ettevõtted, kellel seda veel ei ole, avastavad tihti esimese AI rakendamise katse käigus, et need kriteeriumid ei ole kunagi kirja pandud, vaid on olemas ainult kogenud töötajate peas.
Esimene tunnus on segadus selle üle, mida „protsessi valmiks tegemine” konkreetselt tähendab. Mõned juhtkonnas mõtlevad selle all süsteemi soetamist, teised töökorralduse juhendite ümberkirjutamist, kolmandad töötajate koolitamist uude rolli. Kõik need tähendused on osa valmisolekust, kuid need on erinevad töömahud, erinevate läbiviimisaegade ja erinevate omanikega.
Teine tunnus on lõhe ambitsiooni ja praeguse juhtimise vahel. Kui visiooniseisund eeldab, et protsessi käsitleb suures osas AI, samal ajal kui selle etapi otsustusõigused on praegu täielikult töötaja käes, ei ole see tehniline probleem, vaid juhtimisküsimus: kes tohib edaspidi eirata AI-etapi keeldumist ja millise volituse alusel. See küsimus puudutab seda, kuidas tööd organisatsiooni siseselt jagatakse ja hinnatakse; selle kohta kehtivad organisatsiooni omad õiguslikud nõuded ja see on organisatsiooni enda otsustada, mitte midagi, mille kohta käesolev leht seisukohti võtab.
Protsessivalmidus ei seisa üksi. Kui ülesanne liigub täitmiselt järelevalvele, muutub ka see, mida tuleb mõõta: mitte enam see, kui palju ülesandeid on lõpetatud, vaid see, kui palju keeldumisi oli ja miks, mis on seotud sellega, kuidas tulemuslikkuse mõõtmine peab muutuma, kui AI võtab osa tööst üle. See puudutab ka süsteeme, kuhu need etapid registreeritakse, mis on omakorda seotud sellega, mida on tehnoloogia ja võimekuse osas vaja enne, kui protsess tegelikult nihkuda saab. Ja kuna töötajad on need, kes täidavad uut järelevalverolli, toimib see paremini, kui neid kaasatakse kujundusprotsessi juba varakult, nagu on kirjeldatud selle juures, kuidas kaasatakse töötajaskond strateegiasse, ilma et see kestaks aastaid.
Aluseks olevale küsimusele — milline töö selles konkreetses ettevõttes, nendes konkreetsetes protsessides on tegelikult AI kätte üle antav — ei vasta üldine hinnang, vaid FTE TO AI töö-skaneering, mis selgitab selle välja ülesannete kaupa.
Tasuta valmisoleku kontroll koosneb kaheksast lühikesest küsimusest, üks igale dimensioonile, ja annab pildi sellest, kus teie organisatsioon on kõige kaugemal ja kõige vähem kaugel, sealhulgas selles dimensioonis. Täielik ambitsioonitest, koos nelja kihi ja viie usaldusväravaga (confidence gates), on veel valmimisel. Kes juba praegu kahtleb, kas visiooniseisundi ambitsioon vastab sellele, mis praktikas otsustusõiguste ja järelevalve osas on korraldatud, leiab esimese suunise siit: kuidas hägune visioon tõlgitakse millekski piisavalt konkreetseks, et seda hinnata.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.