Proces składa się z etapów, a każdy etap ma inną relację z AI. Ocena wniosku składa się z kontroli danych, zastosowania kryteriów, rozpoznania wyjątku i zapisania decyzji. Z tych czterech etapów AI może często przejąć pierwszy, drugi częściowo, z człowiekiem, który zatwierdza lub odrzuca z podaniem powodu, a trzeci i czwarty pozostają zwykle pracą ludzką. Sam proces nie zmienia kategorii. Zmieniają się etapy, i właśnie tam znajdują się pieniądze i czas: nie w stwierdzeniu "ten proces jest odpowiedni dla AI", ale w rozłożeniu każdego etapu na części i ponownym zorganizowaniu tego, co potem pozostaje.
Koszty związane z tym rzadko mają ustaloną wysokość. Zależą od tego, ile jest procesów, jak konsekwentnie są one obecnie wykonywane, i jak wielka część wiedzy o ich wykonywaniu znajduje się w ludziach, a nie w dokumentacji.
Gotowość w tym wymiarze wymaga trzech rodzajów pracy, i są one nierówno rozłożone pomiędzy organizacjami.
Pierwszym jest inwentaryzacja procesów i zadań: zapisanie tego, co faktycznie się dzieje, krok po kroku, a nie tego, co twierdzi dokument procesowy. W wielu firmach praktyka odbiega od schematu, i właśnie to odchylenie jest miejscem, w którym wdrożenie AI się zatrzymuje.
Drugim jest przeprojektowanie przekazania zadań między AI a człowiekiem. Jeśli część zadania przechodzi z wykonywania na nadzór, zmienia się rola pracownika: z działania na ocenianie. Wymaga to innych umiejętności, innego rozkładu czasu i często innego rodzaju odpowiedzialności. Ta praca projektowa jest często niedoceniana, ponieważ nie odczuwa się jej jako "wprowadzanie AI", lecz jako "ponowne przemyślenie procesu".
Trzecim jest zorganizowanie sprzężenia zwrotnego: co się dzieje, gdy nadzór wyda odmowę. Bez ustalonej ścieżki dla odmowy, człowiek w praktyce nadal wszystko wykonuje od nowa, i korzyść z etapu AI zanika. Jest to jedna z najbardziej niedocenianych pozycji kosztowych, ponieważ staje się widoczna tylko po tym, jak pierwszy etap już został przejęty.
Niektóre firmy mają to już wdrożone operacyjnie: roszczenie jest zgłaszane cyfrowo, system ocenia standardowe przypadki, pracownik otrzymuje tylko przypadki wątpliwe wraz z uzasadnieniem, dlaczego system ma wątpliwości. Inne firmy z porównywalnym procesem tego nie mają, i różnica rzadko tkwi w dostępnej technologii. Tkwi w tym, czy proces został kiedykolwiek podzielony na etapy, które osobno oceniono pod względem tego, co może AI, co wymaga nadzoru, a co pozostaje pracą ludzką.
Firmy, które już to zrobiły, zazwyczaj zainwestowały również w dwa poprzednie etapy: jasne kryteria tego, co jest wyjątkiem, oraz ustaloną metodę postępowania z tym wyjątkiem. Firmy, które tego jeszcze nie zrobiły, odkrywają często przy pierwszej próbie wdrożenia AI, że te kryteria nigdy nie zostały spisane, a znajdują się tylko w głowach doświadczonych pracowników.
Pierwszym sygnałem jest niejasność co do tego, co konkretnie oznacza "przygotowanie procesu". Część kierownictwa rozumie przez to zakup systemu, inni rozumieją przepisanie instrukcji pracy, a jeszcze inni szkolenie pracowników w nowej roli. Wszystkie te znaczenia są częścią gotowości, ale są to różne pakiety pracy, z różnym czasem realizacji i różnymi właścicielami.
Drugim sygnałem jest niedopasowanie między ambicją a obecnym sposobem zarządzania. Jeśli stan docelowy zakłada, że proces jest w dużej mierze obsługiwany przez AI, podczas gdy obecne prawa decyzyjne w tym etapie leżą wciąż w pełni po stronie pracownika, to nie jest to problem techniczny, lecz kwestia zarządcza: kto będzie mógł zignorować odmowę wydaną przez etap AI, i na podstawie jakich uprawnień. Kwestia ta dotyka sposobu, w jaki praca jest rozdzielana i oceniana w organizacji; obowiązują tu odrębne wymogi prawne i to organizacja sama musi to określić, nie jest to coś, o czym ta strona się wypowiada.
Gotowość procesowa nie istnieje w izolacji. Jeśli zadanie przesuwa się z wykonywania na nadzór, zmienia się również to, co należy mierzyć: nie ile zadań zostało zakończonych, lecz ile było odmów i z jakiego powodu, co wiąże się z tym, jak pomiar wyników musi się zmienić, gdy AI przejmuje część pracy. Dotyczy to również systemów, w których te etapy są zapisywane, co z kolei jest powiązane z tym, jaka technologia i zdolności operacyjne są potrzebne, zanim proces faktycznie może się przesunąć. A ponieważ pracownicy są tymi, którzy wypełniają nową rolę nadzorczą, lepiej działa to, gdy są zaangażowani wcześnie w projektowanie, jak opisano w jak zaangażować pracowników w strategię bez sprawiania, że trwa to latami.
Bazowe pytanie — jaka praca w tej konkretnej firmie, w tych konkretnych procesach, naprawdę może zostać przejęta przez AI — nie jest odpowiadane przez ogólne oszacowanie, lecz przez skan pracy FTE TO AI, który wyjaśnia to dla każdego zadania.
Bezpłatny test gotowości składa się z ośmiu krótkich pytań, jednego na wymiar, i daje obraz tego, gdzie organizacja jest najdalej i najmniej daleko, w tym w tym wymiarze. Pełny test ambicji, z czterema warstwami i pięcioma bramkami zaufania (confidence gates), jest w budowie. Kto już teraz zastanawia się, czy ambicja zawarta w stanie docelowym odpowiada temu, co w praktyce jest ustalone w zakresie praw decyzyjnych i nadzoru, znajdzie pierwszy krok w jak niejasną wizję przekłada się na coś na tyle konkretnego, by można to zweryfikować.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.