Tulemuslikkuse mõõtmine on üles ehitatud ühele eeldusele: kes tööd teeb, määrab, kuidas te seda mõõdate. Müügiinimene saab käibesihi, klienditoe töötaja lahendamisaja, analüütik läbivooluaja aruande kohta. Niipea kui osa sellest tööst teeb AI — mõnikord täielikult, mõnikord koos inimesega, kes kiidab heaks või lükkab tagasi — nihkub see, mida on üldse mõtet mõõta. Mitte sellepärast, et KPI oleks vale olnud, vaid sellepärast, et see mõõdab tegevust, mis enam samamoodi ei toimu.
Kolm kategooriat, kuhu AI töö ülevõtmine jaguneb, läbivad iga tulemuslikkuse mõõtmist. Töö, mille AI täielikult üle võtab, nõuab teistsugust mõõdikut kui läbivooluaeg: see aeg ei eksisteeri enam kitsaskohana. Töö, mille juures inimene teostab järelevalvet — heaks kiites või tagasi lükates, põhjendusega — nõuab mõõdikut, mis jäädvustab selle hinnangu kvaliteedi, mitte vana tegevuse kiirust. Ja töö, mis jääb inimtööks, säilitab oma vana KPI, kuid saab lisakaalu, sest see jääb alles pärast seda, kui muu on nihkunud.
Mõned organisatsioonid on selle juba läbi töötanud, teised mitte. Erinevus peitub harva tehnoloogias endas, vaid selles, kes KPI-d kehtestas ja millal. KPI, mis pandi paika viis aastat tagasi mingi ametikoha jaoks, eeldab töötamise viisi, mis on nüüd osaliselt üle võetud. Kui keegi pole seda KPI-d üle vaadanud, mõõdab organisatsioon endiselt midagi — ainult mitte enam seda, mis tegelikult toimub.
Esimesena märkate seda aruannetes, mis enam ei klapi tunnetusega tegevuse tasandil. Meeskond saavutab oma sihid, kuid keegi ei suuda selgitada, miks väljundhulk on nii kiiresti kasvanud. Või jäädakse sihist süstemaatiliselt allapoole, samas kui väljund on tegelikult kasvanud — sest mõõdik mõõdab endiselt vana tegevust, mitte uut. Mõlemad on märgid sellest, et mõõtmine jääb tööle jalgu.
Kolm nihet korduvad peaaegu igas organisatsioonis, kus AI-töö on kasutusele võetud, erineva järjekorra ja kiirusega:
Ükski neist nihetest ei toimu kõikjal ühtviisi kiiresti. Organisatsioonis, kus administreerimine on juba nihkunud, jääb kliendikontakti mõõtmine mõnikord aastateks maha. See ei ole vasturääkivus — see on täpselt see, miks tulemuslikkuse mõõtmist tuleb vaadelda ülesannete kategooriate kaupa, mitte osakondade kaupa.
KPI, mis enam tööga ei kattu, ei õõnesta mitte ainult mõõtmist, vaid ka seda, kellel on selle põhjal õigus otsustada. Kui meeskonnajuhti hinnatakse arvu põhjal, mis enam ei kajasta tööd õigesti, nihkub ka küsimus, kes tegelikult vastutab tulemuse eest — kas inimene, kes kiidab heaks, või süsteem, mis töö tarnib. See puudutab organisatsioonisiseseid otsustusõigusi ja just seal jookseb ambitsioon kinni, kui KPI-de aluskiht pole üle vaadatud.
See teema puudutab mõnikord ka personalikoosseisu — kes millist tööd veel teeb ja mida see ametikoha jaoks tähendab. Sellele kehtivad omaette seaduslikud nõuded, sõltumata sellest, mida siin kirjeldatakse.
Tulemuslikkuse mõõtmine ei seisa eraldi. Ambitsioon, mis eeldab AI-tööd, peab andma vastuse ka sellele, kuidas kaaluda kasvu marginaali vastu, kui võimekus nihkub, sellele, mida see tähendab organisatsiooni finantsvastupidavusele, kui töö kuju muutub, ja sellele, kuidas visioon muudetakse mõõdetavaks, nii et selle visiooni all olevad KPI-d ka tegelikult sobituvad. Ilma selle seoseta mõõdate te üht osa, samal ajal kui ambitsioon puudutab tervikut.
Aluseks olevale küsimusele — milline töö teie ettevõttes on tegelikult AI-le üleantav ja kus see nõuab järelevalvet, mitte täielikku ülevõtmist — vastatakse ülesandepõhiselt FTE TO AI töövoo skaneeringuga.
Küsimusele, kas teie tulemuslikkuse mõõtmine on valmis tööks, mis nihkub, ei saa vastata ühe vestlusega, kuid seda saab alustada. Tasuta valmisoleku kontroll annab teile kaheksa lühikese küsimusega — üks dimensiooni kohta — pildi sellest, kus olete kõige kaugemal ja kus kõige vähem kaugel. Täielik ambitsioonitest, mis hõlmab nelja kihti visioonist otsustusõigusteni, on ehitamisel.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.