Partnerystė vyksta per susitarimus, kontaktinius asmenis, informacijos mainus ir abipuses lūkesčius, kurie retai kada visi būna užfiksuoti popieriuje. Kai dalį to darbo pradeda atlikti DI — ataskaitų partneriui rengimą, sutarties sąlygų stebėseną, derybų rengimą — pati partnerystė nesikeičia, tačiau keičiasi tai, ką organizacija turi mokėti, kad tas darbas galėtų persikelti nepakenkiant santykiams.
Taigi klausimas „kiek kainuoja paruošti partnerystes DI" nėra klausimas apie licencijas ar diegimą. Tai klausimas, ar organizacija žino, kuri partnerystės darbo dalis yra perleidžiama, kuriai daliai reikalinga priežiūra, o kuri dalis lieka žmonių darbu, nes to reikalauja pats santykis.
Kiekvienoje partnerystėje persipina tos pačios trys kategorijos. Ataskaitos, statuso atnaujinimai ir sutarties duomenų apibendrinimas dažnai yra visiškai perleidžiami DI. Derybų pozicijos rengimas ar nukrypimų bendradarbiavime signalizavimas dažniausiai patenka į antrąją kategoriją: DI atlieka parengiamąjį darbą, o žmogus patvirtina arba atmeta su priežastimi, kurią galima atsekti. O pats pokalbis su partneriu, tonas, kuriuo pateikiama problema, sprendimas, ar santykiams verta daryti išimtį — tai lieka žmonių darbu, nes pasitikėjimo automatizuoti neįmanoma.
Skirtumas tarp įmonių slypi ne tame, ar jos naudoja DI, o tame, ar jos aiškiai išskyrė šias tris kategorijas. Organizacija, kuri nežino, kuri jos partnerystės darbo dalis patenka į pirmąją kategoriją, palieka nepanaudotą pajėgumą. Organizacija, kuri antrąją kategoriją traiktuoja kaip pirmąją, praranda priežiūrą, kurios reikalauja santykis.
Pasirengimas šioje dimensijoje reikalauja trijų dalykų, kurie retai atsiranda savaime. Pirma: apžvalga, kokios užduotys egzistuoja kiekvienoje partnerystėje ir kuriai kategorijai jos priklauso. Tokios apžvalgos daugumoje organizacijų nėra užduočių lygmeniu, tik santykių lygmeniu. Antra: sprendimo teisė, kurioje nustatyta, kas tvirtina, kai DI pateikia rekomendaciją partneriui. Be tos sprendimo teisės atsiranda vėlavimas arba, priešingai, klaida, kurios niekas neturėjo leisti praleisti. Trečia: būdas įtraukti patį partnerį — kai kurie partneriai be problemų priima DI palaikomą komunikaciją, kiti tikisi, kad viską pats įvertins nuolatinis kontaktas.
Būtent dėl šio trečio veiksnio suklumpa daugelis vadovų komandų. Vidinis pasirengimas nieko nesako apie išorinį priėmimą. Partnerystė yra dvišalis santykis, ir partnerio pusė taip pat lemia, kiek darbo iš tikrųjų gali persikelti, nepriklausomai nuo to, kas įmanoma viduje.
Įmonės, kuriose tai jau veikia, paprastai turi sutvarkytus tris dalykus: partnerystės užduočių sąrašą su nurodyta kategorija, užfiksuotą sprendimo teisę dėl to, kada DI parengtas turinys gali būti siunčiamas partneriui, ir aiškų susitarimą dėl to, ką partneris nori, o ko nenori gauti automatizuotai. Įmonėse, kuriose tai dar neveikia, DI įrankiai dažnai jau naudojami partnerystės darbe, tačiau niekas nėra užfiksavęs, kas atsakingas, kai turinys išeina į išorę. Taigi skirtumas slypi ne technologijoje, o tame, ar organizacinis lygmuo — kas sprendžia, kas tikrina, kas atsakingas — augo kartu su tuo, ką technologija jau gali padaryti.
Ši dimensija taip pat susijusi su tuo, kaip organizacija matoma iš išorės. Kas nori daugiau sužinoti apie tai, kaip partnerystės susijusios su reputacija ir prieiga prie rinkų, tai ras tame, kas paruošia prekės ženklą ir prieigą prie rinkos darbui, kurį perima DI. Ir kadangi partnerystės dažnai apima sutartinius bei teisinius įsipareigojimus, pasirengimas čia sutampa su tuo, kas paruošia atitiktį ir rizikos valdymą DI darbui — su pastaba, kad sprendimai dėl personalo ir atsakomybių visada turi savo teisinius reikalavimus, nepriklausomai nuo to, kas čia aprašyta.
Kai ataskaitų teikimo ir stebėsenos užduotys partnerystėse iš tikrųjų persikelia į DI, atsilaisvina pajėgumas žmonių, kurie dabar didžiąją dalį laiko skiria apžvalgų rengimui, o ne pačiam pokalbiui su partneriu. Kiek tai valandų, priklauso nuo to, kiek partnerysčių organizacija valdo, kiek jau standartizuota ataskaitų teikimas ir kiek subrendusi sprendimo teisė. Diapazonas be šio konteksto nieko nesako; su šiuo kontekstu tampa matoma, kur atsilaisvinęs pajėgumas atsiduria — daugiau partnerysčių, gilesniuose santykiuose su esamais partneriais, ar kitame darbe.
Esminis klausimas, kokį darbą šioje konkrečioje įmonėje iš tikrųjų galima perleisti DI, atsakomas FTE TO AI darbo skenavimu pagal kiekvieną užduotį, o ne bendrais teiginiais apie sektorių.
Pasirengimas partnerystėms niekada nėra atskiras. Jis susijęs su tuo, kaip strategija ir valdysena yra pasiruošusios darbui, kurį perima DI ir su tuo, kaip greitai organizacija iš tikrųjų gali keistis, kai pajėgumas jau atsiranda. Kas neįtraukia šių dviejų dimensijų, matuoja pasirengimą partnerystėms izoliuotai — ir rizikuoja suplanuoti poslinkį, kurio likusi organizacijos dalis negalės atlaikyti.
Nemokamą pasirengimo patikrą sudaro aštuoni trumpi klausimai, po vieną kiekvienai dimensijai, ir ji parodo, kur organizacija jau labiausiai pažengusi, o kur dar ne. Tai pirminė orientacija, o ne pabaigos taškas: pilnas ambicijos testas — su keturiais sluoksniais nuo vizijos iki tikslinės būsenos, patikrintas per visas aštuonias dimensijas ir penkis patikimumo vartus — dar kuriamas. Kas pirmiausia nori aiškiai atskirti tikslą nuo ambicijos, ras paaiškinimą skirtume tarp tikslo ir ambicijos.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.