Uma parceria funciona através de acordos, pessoas de contacto, troca de informação e expectativas mútuas que raramente estão todas registadas por escrito. No momento em que uma parte desse trabalho passa a ser feita por IA — a elaboração de relatórios para um parceiro, a monitorização de condições contratuais, a preparação de negociações — não é a parceria em si que muda, mas sim o que a organização precisa de saber fazer para que esse trabalho possa deslocar-se sem que a relação sofra danos.
A pergunta "quanto custa preparar as parcerias para a IA" não é, portanto, uma pergunta sobre licenças ou implementação. É uma pergunta sobre se a organização sabe que parte do trabalho de parceria é transferível, que parte exige supervisão e que parte continua a ser trabalho humano porque a relação assim o exige.
Em cada parceria, as mesmas três categorias sobrepõem-se. Relatórios, atualizações de estado e a síntese de dados contratuais são frequentemente totalmente transferíveis para a IA. A preparação de uma posição negocial ou a sinalização de desvios numa colaboração cai geralmente na segunda categoria: a IA faz o trabalho preparatório, uma pessoa aprova ou rejeita com um motivo que pode ser rastreado. E a conversa efetiva com o parceiro, o tom em que um problema é apresentado, a decisão sobre se uma relação merece uma excepção — isso continua a ser trabalho humano, porque a confiança não se deixa automatizar.
A diferença entre empresas não está em se usam IA, mas em se tornaram estas três categorias explícitas. Uma organização que não sabe que parte do seu trabalho de parceria se enquadra na categoria um deixa capacidade sem aproveitar. Uma organização que trata a categoria dois como categoria um perde a supervisão que a relação exige.
A preparação nesta dimensão exige três coisas que raramente surgem por si só. Primeiro: uma visão geral de que tarefas existem dentro de cada parceria e em que categoria se enquadram. Essa visão geral não existe, na maioria das organizações, ao nível da tarefa, apenas ao nível da relação. Segundo: um direito de decisão que estabeleça quem aprova quando a IA faz uma recomendação dirigida a um parceiro. Sem esse direito de decisão surge atraso, ou precisamente um erro que ninguém deveria ter deixado passar. Terceiro: uma forma de envolver o próprio parceiro — alguns parceiros aceitam sem problemas a comunicação assistida por IA, outros esperam que um contacto fixo avalie tudo pessoalmente.
Esse terceiro fator é onde muitas equipas de direção tropeçam. A preparação interna nada diz sobre a aceitação externa. Uma parceria é uma relação com dois lados, e o lado do parceiro determina, em parte, quanto do trabalho pode efetivamente deslocar-se, independentemente do que é possível internamente.
As empresas onde isto já funciona têm, geralmente, três coisas organizadas: uma lista de tarefas de parceria com uma categoria associada, um direito de decisão registado para quando o resultado gerado por IA pode ser enviado a um parceiro, e um acordo explícito sobre o que um parceiro quer ou não receber de forma automatizada. As empresas onde isto ainda não funciona têm, muitas vezes, ferramentas de IA em uso no trabalho de parceria, mas sem que ninguém tenha registado quem é responsável quando o resultado é enviado para fora. A diferença não está, portanto, na tecnologia, mas em saber se a camada organizacional — quem decide, quem controla, quem responde — acompanhou o que a técnica já é capaz de fazer.
Esta dimensão também tem que ver com a forma como uma organização é vista externamente. Quem quiser saber mais sobre como as parcerias se relacionam com a reputação e o acesso a mercados encontra essa informação em o que preparam a marca e o acesso ao mercado para trabalho que a IA assume. E, uma vez que as parcerias envolvem frequentemente obrigações contratuais e jurídicas, a preparação aqui sobrepõe-se ao que é descrito em o que prepara a conformidade e a gestão de risco para o trabalho de IA — com a ressalva de que as decisões sobre pessoal e responsabilidades têm sempre os seus próprios requisitos legais, independentemente do que aqui é descrito.
Se as tarefas de relatório e monitorização dentro das parcerias efetivamente se deslocarem para a IA, liberta-se capacidade nas pessoas que atualmente ainda dedicam a maior parte do seu tempo a compilar resumos, em vez de à conversa com o próprio parceiro. Quantas horas isso representa depende de quantas parcerias uma organização gere, do quão padronizado já está o relatório e do quão maduro está organizado o direito de decisão. Uma margem sem esse contexto nada diz; com esse contexto, torna-se visível onde vai a capacidade libertada — para mais parcerias, para relações mais profundas com parceiros existentes, ou para outro trabalho.
A pergunta subjacente sobre que trabalho, nesta empresa específica, pode realmente ser assumido pela IA é respondida com a análise de trabalho da FTE TO AI por tarefa, e não em afirmações genéricas sobre o sector.
A preparação nas parcerias nunca está isolada. Relaciona-se com como a estratégia e a governação estão preparadas para o trabalho que a IA assume e com a rapidez com que uma organização pode realmente mudar uma vez que a capacidade esteja disponível. Quem não tiver em conta estas duas dimensões mede a preparação das parcerias isoladamente — e corre o risco de planear uma mudança que o resto da organização não conseguirá acompanhar.
O teste de preparação gratuito consiste em oito perguntas breves, uma por dimensão, e dá uma imagem de onde a organização já está mais avançada e onde ainda não está. Isso é uma primeira orientação, não o ponto final: o teste de ambição completo — com as quatro camadas, desde a visão até ao estado-alvo, avaliado nas oito dimensões e cinco confidence gates — está em construção. Quem quiser primeiro esclarecer a distinção entre um objetivo e uma ambição encontra a explicação em a diferença entre um objetivo e uma ambição.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.