Partnerstvo poteka prek dogovorov, kontaktnih oseb, izmenjave informacij in medsebojnih pričakovanj, ki redko vsa stojijo na papirju. Ko del tega dela prevzame AI — pripravo poročil za partnerja, spremljanje pogodbenih pogojev, pripravo pogajanj — se ne spremeni partnerstvo samo, temveč to, kaj mora organizacija znati, da lahko to delo preide na drugo mesto, brez škode za odnos.
Vprašanje "koliko stane, da partnerstva postanejo pripravljena na AI" torej ni vprašanje o licencah ali implementaciji. Je vprašanje o tem, ali organizacija ve, kateri del dela pri partnerstvih je prenosljiv, kateri del potrebuje nadzor in kateri del ostaja delo ljudi, ker to zahteva odnos.
Znotraj vsakega partnerstva se prepletajo iste tri kategorije. Poročanje, statusna posodabljanja in povzemanje podatkov iz pogodb so pogosto povsem prenosljivi na AI. Priprava pogajalskega položaja ali zaznavanje odstopanj v sodelovanju ponavadi spada v drugo kategorijo: AI opravi pripravljalno delo, človek odobri ali zavrne z razlogom, ki je mogoče izsledljiv. In dejanski pogovor s partnerjem, ton, v katerem se predstavi problem, presoja, ali si odnos zasluži izjemo — to ostaja delo ljudi, ker se zaupanja ne da avtomatizirati.
Razlika med podjetji ni v tem, ali uporabljajo AI, temveč v tem, ali so te tri kategorije naredila razumljive. Organizacija, ki ne ve, kateri del njenega dela pri partnerstvih spada v prvo kategorijo, pušča zmogljivost neizkoriščeno. Organizacija, ki drugo kategorijo obravnava kot prvo, izgubi nadzor, ki ga odnos potrebuje.
Pripravljenost na tej dimenziji zahteva tri stvari, ki redko nastanejo same od sebe. Prvič: pregled, katere naloge obstajajo znotraj vsakega partnerstva in v katero kategorijo spadajo. Ta pregled v večini organizacij ne obstaja na ravni nalog, le na ravni odnosov. Drugič: pravico odločanja, ki določa, kdo odobri, ko AI poda priporočilo za partnerja. Brez te pravice odločanja pride do zamude, ali pa do napake, ki je nihče ne bi smel spregledati. Tretjič: način, kako vključiti partnerja samega — nekateri partnerji brez težav sprejmejo komunikacijo, ki jo podpira AI, drugi pričakujejo, da vse sam presoja stalna kontaktna oseba.
Ta tretji dejavnik je tisti, ob katerem se marsikatera vodstvena ekipa zaplete. Notranja pripravljenost nič ne pove o zunanjem sprejemanju. Partnerstvo je odnos z dvema stranema, in stran partnerja soodloča, koliko dela se dejansko lahko premakne, ne glede na to, kaj je interno mogoče.
Podjetja, kjer to že deluje, imajo praviloma tri stvari urejene: seznam nalog pri partnerstvih s pripadajočo kategorijo, uveljavljeno pravico odločanja o tem, kdaj lahko izhod AI odide do partnerja, in eksplicitni dogovor o tem, kaj partner želi in kaj ne želi prejeti avtomatizirano. Podjetja, kjer to še ne deluje, imajo pogosto orodja AI že v uporabi znotraj dela pri partnerstvih, vendar nihče ni določil, kdo je odgovoren, ko izhod odide navzven. Razlika torej ni v tehnologiji, temveč v tem, ali je organizacijska plast — kdo odloča, kdo nadzoruje, kdo je odgovoren za stike — rasla skupaj s tem, kaj tehnika že zmore.
Ta dimenzija se dotika tudi tega, kako je organizacija videna navzven. Kdor želi izvedeti več o tem, kako so partnerstva povezana z reputacijo in dostopom do trgov, to najde v tem, kaj pripravi znamko in dostop do trga na delo, ki ga prevzema AI. In ker partnerstva pogosto vsebujejo pogodbene in pravne obveznosti, se pripravljenost na tem mestu prekriva s tem, kaj pripravi skladnost in obvladovanje tveganj na delo AI — s pripombo, da imajo odločitve o osebju in odgovornostih vedno svoje pravne zahteve, ne glede na to, kar je tu opisano.
Če se naloge poročanja in spremljanja znotraj partnerstev dejansko premaknejo na AI, se sprosti zmogljivost pri ljudeh, ki zdaj še velik del svojega časa porabijo za pripravo pregledov namesto za pogovor s partnerjem samim. Koliko ur je to, je odvisno od tega, koliko partnerstev organizacija upravlja, kako standardizirano je poročanje že in kako zrelo je vzpostavljena pravica odločanja. Razpon brez tega konteksta ne pove nič; s tem kontekstom pa postane vidno, kam sproščena zmogljivost pride — pri več partnerstvih, pri poglobljenih odnosih z obstoječimi partnerji, ali pri drugem delu.
Na temeljno vprašanje, katero delo je v tem konkretnem podjetju resnično mogoče prenesti na AI, odgovori delovna analiza (werkscan) podjetja FTE TO AI po posamezni nalogi, ne s splošnimi trditvami o panogi.
Pripravljenost pri partnerstvih nikoli ne stoji samostojno. Povezana je s tem, kako sta strategija in upravljanje pripravljena na delo, ki ga prevzema AI in s tem, kako hitro se organizacija dejansko lahko spremeni, ko je zmogljivost enkrat na voljo. Kdor teh dveh dimenzij ne upošteva, meri pripravljenost pri partnerstvih ločeno — in tvega, da načrtuje premik, ki mu preostanek organizacije ne bo mogel slediti.
Brezplačno preverjanje pripravljenosti obsega osem kratkih vprašanj, eno na dimenzijo, in pokaže slika, kje je organizacija že najbolj napredovala in kje še ni. To je prva usmeritev, ne končna točka: celoten preizkus ambicije — s štirimi plastmi, od vizije do ciljnega stanja, preverjenimi na vseh osmih dimenzijah in petih preverjalnih točkah zaupanja (confidence gates) — je še v izdelavi. Kdor želi najprej razjasniti razliko med ciljem in ambicijo, najde razlago v razliki med ciljem in ambicijo.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.