Egy vezetői csapat azt mondja: "integráljuk ezt a felvásárlást." Mindenki bólint. És mégis a pénzügyi igazgató mást ért alatta, mint a HR-igazgató, az operatív igazgató pedig megint mást, mint az informatikai igazgató. Az egyik integrációnak egy közös ERP-t olvas ki belőle, a másik egy közös ügyfélképet, a harmadik egy olyan szervezeti ábrát, amelyben senki nem tölt be kétszer ugyanazt a funkciót. Amíg ezek a szavak nincsenek szétbontva arra, hogy mire kell képesnek lennie a szervezetnek, addig az ambíció szándék marad, nem feladat.
Ahhoz, hogy egy ambíció mérhetővé váljon, először rétegekben kell rögzíteni: egy vízió (miért ez a felvásárlás, milyen jövőkép indokolja az erőfeszítést), egy vision state (hogyan néz ki tartalmilag az integrált szervezet), egy target (melyik mérföldkő számít sikeresnek) és egy target state (milyen helyzetnek kell ténylegesen fennállnia azon a dátumon). Csak ha ez a négy réteg megvan, ellenőrizhető, hogy a szervezet készen áll-e rá.
Egy ma kimondott integrációs ambíció gyakran hallgatólagosan feltételezi, hogy a munka egy részét AI végzi el: az ügyféladatok összevonását, a szerződések újraosztályozását, az első verziójú folyamatdokumentáció elkészítését, a duplikált beszállítók jelzését. Ez más ambíció, mint az integráció e feltételezés nélkül, még akkor is, ha a vezetőség pontosan ugyanazt a mondatot használja.
Egy integrációs folyamaton belül minden feladatra a három helyzet egyike igaz. Az AI átveheti a feladatot, mint például a cikkkódok egyeztetése két ERP-rendszer között. Az AI elvégezheti a munka egy részét emberi felügyelet mellett, amely indokolással jóváhagy vagy elutasít, mint például egy harmonizált munkaköri profilokra vonatkozó javaslat, amelyet egy vezető bírál el. Vagy emberi munka marad, mint például a beszélgetés egy kulcsfontosságú ügyféllel, aki aggódik a folytonosság miatt. Hogy mely feladatok melyik kategóriába esnek, vállalatonként eltér: függ az alapul szolgáló adatok minőségétől, attól, hogy egy folyamatnak mennyi kivétele van, és attól, hogy korábban már képeztek-e embereket arra, hogy AI-eredményeket bíráljanak el ahelyett, hogy maguk állítanák elő azokat. Azok a vállalatok, amelyek ez utóbbit már teszik, gyorsabban látják eltolódni az integrációs munkát; azok a vállalatok, ahol a felügyeletet még ki kell alakítani, pontosan ezen a ponton látják lassulni az ambíciót.
Az integrációs ambícióra való készenlét nem egy kérdés, hanem nyolc. Többek között: elég összehasonlítható-e a két szervezet adata ahhoz, hogy összevonható legyen, hozzá vannak-e rendelve az új egész feletti döntési jogok funkciókhoz személyek helyett, létezik-e folyamat a folyamatharmonizációra vonatkozó AI-javaslatok jóváhagyására, és felszabadítottak-e kapacitást ahhoz, hogy ezt a jóváhagyást ténylegesen el is végezzék. Más dimenziók a kultúráról, a vezetésről, a technikai infrastruktúráról és arról szólnak, hogy képesek-e mérni a haladást ahelyett, hogy feltételeznék. Minden dimenzióban lehet a szervezet messze előrehaladott vagy még alig kezdte el, és ez a kép ritkán egyforma a nyolc dimenzióban.
Ezt követi öt confidence gate: pillanatok, amikor kifejezetten megállapítják, hogy megvan-e a bizalom a folytatáshoz, mielőtt az integráció következő fázisa elindul. Egy kapu, amelyet a határidők nyomása miatt átugranak, általában az a pont, ahol az integráció hat hónappal később elakad.
A készenlét absztrakt marad, amíg vissza nem fordítják arra, ki mit tesz. Egy olyan target state, mint "egy konszolidált ügyfélkép", igényel egy szerepet, amely az adatminőségért felel, egy döntési jogot arról, hogy konfliktus esetén melyik forrás élvez elsőbbséget, és egy megállapodást arról, hogy ki bírálja el az AI által generált egyezéseket, mielőtt bekerülnek a rendszerbe. E visszafordítás nélkül az ambíció egy kívánság marad egy diaábrán. E visszafordítással minden érintett tudja, mit várnak el tőle, és hol húzódik a határ aközött, amit maga eldönt, és amit eszkalál.
Ahol ez érinti azt, hogy ki milyen funkciót tölt be az új szervezeten belül, ott saját jogi követelmények érvényesek a személyzeti döntéshozatalra vonatkozóan; ez az oldal a munka készenlétéről szól, nem ezekről a döntésekről.
Egy sikeres integráció nem egy sajtóközleményről ismerhető fel, hanem kapacitásról: azon órák számáról, amelyek felszabadulnak, mert a folyamatokat már nem végzik el kétszer, és arról a kérdésről, hogy a felszabadult fte-kapacitást ténylegesen arra a munkára fordítják-e, amelyért a felvásárlást egykor indokolták. Ez csak akkor állapítható meg, ha a target state előre elég élesen meg volt fogalmazva ahhoz, hogy utólag tesztelhető legyen. Ugyanez érvényes a rokon ambíciókra is: hogy a szervezet laposabbá tétele ténylegesen kevesebb átadási pontot eredményezett-e, hogy a kulcsfigurák-tól való kisebb függés mérhetővé vált-e abban, hogy ki tud most már egy folyamatot az adott egy személy nélkül is elvégezni, és hogy a korai jelek arról, hogy egy változás megfogan már látszottak-e, mielőtt megjelent az éves jelentés.
Az összes ambíció mögött rejlő kérdésre — hogy ebben a vállalatban mely munkát lehet valóban átvenni AI-val, és mely munka marad felügyelet vagy emberi munka — feladatonként ad választ az FTE TO AI munkascan-je. Magára az ambícióra vonatkozóan először egy másik lépés szükséges: megvizsgálni, hogy még dokumentum-e vagy már munkamódszer, mert e lépés nélkül egy stratégia gyakran megreked egy dokumentumban ahelyett, hogy viselkedéssé válna, ahogyan az a kérdés is, hogy a szervezet már ügyfélközpontúbban kezdett-e dolgozni, vagy csak azt állítja, hogy ügyfélközpontúbban akar dolgozni.
Aki tudni szeretné, hol áll jelenleg a saját szervezete, elvégezheti az ingyenes készenléti tesztet: nyolc rövid kérdés, dimenziónként egy, amelynek eredménye képet ad arról, hol haladt a legtovább, és hol van még a legtöbb tennivaló. A teljes ambíciótoszt, a négy réteggel, az öt confidence gate-tel és a szerepekre, döntési jogokra való visszafordítással, jelenleg készül.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.