Ena uprava reče: "to prevzem bomo integrirali." Vsi prikimajo. In vendar finančni direktor (CFO) misli nekaj drugega kot direktor kadrovske službe, operativni direktor pa spet nekaj drugega kot direktor informatike (CIO). Eden bere integracijo kot skupni ERP-sistem, drugi kot skupno sliko strank, tretji kot organigram, v katerem nihče ne opravlja iste funkcije dvakrat. Dokler te besede niso razčlenjene na to, kaj mora organizacija zmoči, je ambicija zgolj namera in ne naročilo.
Da bi ambicijo naredili merljivo, jo je treba najprej zapisati v plasteh: vizija (zakaj ta prevzem, katera prihodnja podoba upravičuje trud), vizijsko stanje (kako izgleda integrirana organizacija vsebinsko), cilj (kateri mejnik šteje kot uspešen) in ciljno stanje (katero stanje mora na ta datum dejansko obstajati). Šele ko so te štiri plasti postavljene, je mogoče preveriti, ali je organizacija pripravljena.
Ambicija integracije, izrečena danes, pogosto molče predpostavlja, da bo del dela opravila AI: združevanje podatkov o strankah, prerazvrščanje pogodb, pripravo prve različice procesne dokumentacije, zaznavanje podvojenih dobaviteljev. To je drugačna ambicija kot integracija brez te predpostavke, čeprav uprava uporablja povsem isti stavek.
Pri vsaki nalogi znotraj integracijskega procesa velja ena od treh situacij. AI lahko nalogo prevzame v celoti, na primer ujemanje šifer artiklov med dvema ERP-sistemoma. AI lahko del naloge opravi z človeškim nadzorom, ki z obrazložitvijo odobri ali zavrne, na primer predlog za usklajene profile delovnih mest, ki ga oceni vodja. Ali pa ostane človeško delo, na primer pogovor s ključno stranko, ki jo skrbi glede kontinuitete. Katere naloge sodijo v katero kategorijo, se razlikuje od podjetja do podjetja: odvisno je od kakovosti osnovnih podatkov, od tega, koliko izjem pozna posamezen proces, in od tega, ali so bili ljudje že prej usposobljeni za presojanje rezultatov AI namesto za samostojno ustvarjanje. Podjetja, ki to slednje že počnejo, vidijo, da se integracijsko delo hitreje premika naprej; podjetja, kjer nadzor še ni vzpostavljen, vidijo, da se ambicija ravno na tej točki upočasni.
Pripravljenost na ambicijo integracije ni eno vprašanje, temveč osem. Med drugim: ali so podatki obeh organizacij dovolj primerljivi, da jih je mogoče združiti, ali so pravice odločanja o novi celoti dodeljene funkcijam in ne osebam, ali obstaja postopek za odobritev predlogov AI za harmonizacijo procesov, in ali je bila sproščena zmogljivost, da se ta odobritev dejansko izvede. Druge razsežnosti se nanašajo na kulturo, vodenje, tehnično infrastrukturo in sposobnost merjenja napredka namesto zgolj predpostavljanja. Na vsaki razsežnosti je organizacija lahko že daleč napredovala ali pa se je komaj začela, in ta slika je le redko enaka na vseh osmih razsežnostih.
Sledi pet t. i. confidence gates: trenutkov, ko se izrecno ugotovi, ali je prisotno zaupanje za nadaljevanje, preden se začne naslednja faza integracije. Vrata (gate), ki se preskočijo, ker urnik pritiska, so ponavadi mesto, kjer se integracija šest mesecev pozneje zatakne.
Pripravljenost ostaja abstraktna, dokler je ne prevedemo nazaj v to, kdo kaj počne. Ciljno stanje, kot je "ena konsolidirana slika strank", zahteva vlogo, ki je lastnik kakovosti podatkov, pravico odločanja o tem, kateri vir ima prednost pri konfliktih, in dogovor o tem, kdo presoja ujemanja, ki jih ustvari AI, preden pridejo v sistem. Brez tega prevoda nazaj ambicija ostaja želja na diapozitivu. S tem prevodom vsak vpleteni ve, kaj se od njega pričakuje, in kje je meja med tem, kar odloča sam, in tem, kar mora eskalirati.
Kjer se to dotika vprašanja, kdo bo obdržal katero funkcijo znotraj nove organizacije, veljajo lastne zakonske zahteve za odločanje o kadrih; ta stran obravnava pripravljenost dela, ne teh odločitev.
Uspešna integracija se ne prepozna po sporočilu za javnost, temveč po zmogljivosti: po številu ur, ki se sprosti, ker se procesi ne izvajajo več podvojeno, in po vprašanju, ali se ta sproščena zmogljivost fte dejansko usmeri v delo, zaradi katerega je bil prevzem sploh nekoč upravičen. To je mogoče ugotoviti le, če je bilo ciljno stanje vnaprej dovolj natančno opredeljeno, da ga je mogoče naknadno preveriti. Enako velja za sorodne ambicije: ali je uplaniti organizacijo dejansko prinesla manj točk predaje, ali je zmanjšanje odvisnosti od ključnih posameznikov postalo merljivo v tem, kdo lahko proces zdaj izvede tudi brez tiste ene osebe, in ali so bili zgodnji znaki, da se sprememba prijema vidni že pred izidom letnega poročila.
Na vprašanje, ki je v ozadju vseh teh ambicij — katero delo v tem podjetju je resnično mogoče prepustiti AI in katero delo ostaja nadzor ali človeško delo — se odgovori po posamezni nalogi z delovnim skenom (werkscan) podjetja FTE TO AI. Za samo ambicijo pa velja najprej drug korak: preveriti, ali je še vedno dokument ali je že postala način dela, kajti brez tega koraka strategija pogosto ostane ujeta v dokumentu namesto v vedenju, podobno kot vprašanje, ali je organizacija dejansko začela delovati bolj usmerjeno v stranke ali le izjavlja, da si to želi.
Kdor želi izvedeti, kje trenutno stoji lastna organizacija, lahko opravi brezplačno preverjanje pripravljenosti: osem kratkih vprašanj, eno na razsežnost, z rezultatom, ki pokaže, kje ste najdlje napredovali in kje je še največ dela. Celoten preizkus ambicije, s štirimi plastmi, petimi confidence gates in prevodom nazaj v vloge in pravice odločanja, je še v pripravi.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.