Et ledelsesteam siger: "vi skal integrere dette opkøb." Alle nikker. Og alligevel mener CFO'en noget andet end HR-direktøren, og den operationelle direktør igen noget andet end CIO'en. Den ene læser integration som et fælles ERP-system, den anden som et fælles kundebillede, den tredje som et organogram, hvor ingen bestrider den samme funktion to gange. Så længe disse ord ikke er opdelt i, hvad organisationen skal kunne, er ambitionen en hensigt og ikke en opgave.
For at gøre en ambition målbar, skal den først fastlægges i lag: en vision (hvorfor dette opkøb, hvilket fremtidsbillede berettiger indsatsen), en vision state (hvordan ser den integrerede organisation reelt ud), et target (hvilken milepæl tæller som opnået) og en target state (hvilken situation skal faktisk eksistere på den dato). Først når disse fire lag er på plads, kan det afprøves, om organisationen er klar til det.
En integrationsambition, der udtales i dag, forudsætter ofte tavst, at en del af arbejdet udføres af AI: sammenlægning af kundedata, omklassificering af kontrakter, udarbejdelse af førsteudkast til procesdokumentation, identificering af dobbelte leverandører. Det er en anden ambition end integration uden denne forudsætning, selv om ledelsen bruger nøjagtig den samme sætning.
For hver opgave inden for et integrationstraject gælder én af tre situationer. AI kan tage opgaven over, som f.eks. matchning af artikelkoder mellem to ERP-systemer. AI kan udføre en del med menneskeligt tilsyn, der godkender eller afviser med begrundelse, som f.eks. et forslag til harmoniserede jobprofiler, som en leder bedømmer. Eller det forbliver menneskeligt arbejde, som samtalen med en nøglekunde, der bekymrer sig om kontinuitet. Hvilke opgaver der falder i hvilken kategori, varierer fra virksomhed til virksomhed: det afhænger af kvaliteten af de underliggende data, af hvor mange undtagelser en proces har, og af om medarbejdere allerede er trænet i at bedømme AI-resultater i stedet for selv at producere dem. Virksomheder, der allerede gør det sidste, ser integrationsarbejdet flytte sig hurtigere; virksomheder, hvor tilsyn stadig skal etableres, ser ambitionen forsinket netop på det punkt.
Parathed for en integrationsambition er ikke ét spørgsmål, men otte. Blandt andet: er dataene fra begge organisationer sammenlignelige nok til at blive sammenlagt, er beslutningsrettigheder over den nye helhed tildelt funktioner i stedet for personer, findes der en proces til at få AI-forslag til procesharmonisering godkendt, og er der frigjort kapacitet til faktisk at udføre denne godkendelse. Andre dimensioner handler om kultur, ledelse, teknisk infrastruktur og evnen til at måle fremskridt i stedet for at antage det. På hver dimension kan organisationen være langt fremme eller næsten ikke være begyndt, og dette billede er sjældent ens hen over de otte dimensioner.
Derefter følger fem confidence gates: øjeblikke, hvor det udtrykkeligt fastslås, om tilliden til at fortsætte er til stede, før den næste fase af integrationen begynder. En gate, der springes over, fordi tidsplanen lægger pres på, er som regel stedet, hvor integrationen kører fast seks måneder senere.
Parathed forbliver abstrakt, indtil den oversættes tilbage til, hvem der gør hvad. En target state som "ét konsolideret kundebillede" kræver en rolle, der ejer datakvalitet, en beslutningsret om hvilken kilde der har forrang ved konflikter, og en aftale om hvem der bedømmer AI-genererede matches, før de kommer i systemet. Uden denne tilbageoversættelse forbliver ambitionen et ønske på et slide. Med denne tilbageoversættelse ved hver involveret, hvad der forventes af ham, og hvor grænsen ligger mellem, hvad han selv beslutter, og hvad han eskalerer.
Hvor dette berører, hvem der fortsat besætter hvilken funktion inden for den nye organisation, gælder egne lovkrav til beslutningstagning om personale; denne side handler om parathed i arbejdet, ikke om disse beslutninger.
En integration, der er lykkedes, kendes ikke på en pressemeddelelse, men på kapacitet: antallet af timer, der frigøres, fordi processer ikke længere udføres dobbelt, og spørgsmålet om, om denne frigjorte fte-kapacitet faktisk anvendes til det arbejde, som opkøbet oprindelig blev begrundet med. Det kan kun fastslås, hvis target state fra starten var beskrevet skarpt nok til at kunne efterprøves. Det samme gælder for relaterede ambitioner: om at gøre organisationen fladere faktisk resulterede i færre overdragelsespunkter, om at blive mindre afhængig af nøglepersoner er blevet målbart i, hvem der nu kan udføre en proces også uden den ene person, og om tidlige signaler på, at en forandring slår rod allerede var synlige, før årsrapporten udkom.
Spørgsmålet, der ligger under alle disse ambitioner — hvilket arbejde i denne virksomhed reelt kan overtages af AI, og hvilket arbejde forbliver tilsyn eller menneskeligt arbejde — besvares opgave for opgave med arbejdsscanningen fra FTE TO AI. For ambitionen selv gælder først et andet skridt: at undersøge, om den stadig er et dokument eller allerede en arbejdsmåde, for uden dette skridt forbliver en strategi ofte fastlåst i et dokument i stedet for i handling, ligesom spørgsmålet om organisationen allerede er blevet mere kundeorienteret, eller kun siger, den vil arbejde mere kundeorienteret.
Dem, der vil vide, hvor deres egen organisation står lige nu, kan tage den gratis parathedscheck: otte korte spørgsmål, ét pr. dimension, med et resultat, der viser, hvor De er kommet længst, og hvor der stadig ligger mest arbejde. Den fulde ambitionstest, med de fire lag, de fem confidence gates og tilbageoversættelsen til roller og beslutningsrettigheder, er under udarbejdelse.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.