Ha azt kérdezi, mit kerül a stratégia és a governance AI-ra való felkészítése, tulajdonképpen valami mást kérdez: hol van az a munka, amelyet még nem végeztek el, és mennyi ideig kell kinek ezzel foglalkoznia. Ez nem olyan kérdés, amelyre egy összeggel válaszolhatunk, mielőtt tudjuk, mit tételez fel pontosan az ambíció. Egy olyan ambíció, amely AI-munkát tartalmaz, más dolgokat kíván meg egy vezetéstől, mint ugyanaz az ambíció AI nélkül. Nem azért, mert az AI megváltoztatja a stratégiát, hanem azért, mert a stratégia hirtelen olyan döntéseket tételez fel, amelyek korábban nem léteztek: ki hagyja jóvá, ha egy AI-rendszer ajánlást tesz, ki felel, ha ez rosszul sül el, és milyen szinten beszélik ezt meg.
A stratégia és a governance akkor felkészült az AI-ra, ha egy vezetői csoport három dologban ugyanazt érti: milyen ambíció áll fenn, milyen döntések mozdulnak el ezzel, és ki hozhatja meg ezeket a döntéseket. A gyakorlatban gyakran nem az ambíció hiányzik, hanem a lefordítása. Egy vízió „AI-vezérelt döntéshozatalról” beszél, de senki nem rögzítette, mit jelent ez azon a megbeszélésen, amelyen most még egy ember dönt véglegesen. Ez a szakadék a vízió és a célállapot között pontosan az, amit az ambíciópróba megnéz: négy réteg, a víziótól a konkrét célállapotig, arra vizsgálva, hogy a szervezet már képes-e arra, amit az ambíció feltételez.
Az érezhető különbség nem egy új szabályzati dokumentumban van. A megbeszélésben magában van. Egy olyan szervezetben, ahol a governance felkészült, létezik egy lista azokról a döntésekről, amelyeket az AI előkészíthet, egy lista azokról, amelyeket az AI hozhat meg emberi jóváhagyással utólag, és egy lista, amely emberi munka marad, mert a felelősség vagy a kontextus ezt kívánja. Egy olyan szervezetben, ahol ez a munka még nincs elvégezve, ez a kérdés esetenként újra felmerül, jellemzően időnyomás alatt, jellemzően annak a személynek a részéről, aki éppen véletlenül a helyiségben van. Ez a különbség nem az AI iránti lelkesedésen látszik, hanem a napirenden.
A különbség ritkán a technológiában rejlik. Abban rejlik, hogy volt-e már korábban egy pillanat, amelyben egy vezetést arra kényszerítettek, hogy a döntési jogokat explicitté tegye. Azok a vállalatok, amelyek fúzióból származnak, erősen szabályozott szektorból jönnek, vagy korábban már foglalkoztak kiszervezéssel, gyakran már elvégezték ezt a gyakorlatot egy másik témára. Számukra az AI-ra való lefordítás a meglévő keretrendszer módosításának kérdése. Azok a vállalatok, ahol a döntési jogok mindig implicitek maradtak, csak most fedezik fel ezt az űrt, mert az AI az első alkalom, amikor a „ki dönt ez felett valójában” kérdés nem intézhető el egy legyintéssel.
A munka öt olyan pillanatban van, amelyben egy vezetésnek állást kell foglalnia, ezek közül semelyik sem technikai. Elsőként: elég éles-e maga az ambíció ahhoz, hogy próbára tegyük, vagy még csak szándék. Másodszor: van-e egyetértés arról, mit jelent a célállapot konkrétan a szerepek szempontjából, nem csak az eredmények szempontjából. Harmadszor: tiszta-e, ki hagyhat jóvá vagy utasíthat el egy döntést, és milyen indokkal. Negyedszer: van-e mód arra, hogy lássuk, közelebb kerül-e a szervezet a célállapothoz, függetlenül attól, hogy jó-e az érzés. Ötödször: van-e hely, ahol az ambícióval kapcsolatos ellenvélemény még megfogalmazódhat, mielőtt a végrehajtás már elkezdődött. Pontosan ezért áll az a kérdés, hogy egy stratégia valaha többé válik-e egy dokumentumnál ilyen közel ehhez: a governance az a hely, ahol egy stratégiának először konkréttá kell válnia, vagy soha nem válik azzá.
Ha ezt a munkát egyszer elvégezték, valami elmozdul magának a vezetésnek a fte-kapacitásában. Az idő, amely most arra megy el, hogy újra és újra megindokolják, ki miről dönt, felszabadul a tényleges irányváltás javára. Ez nem ígéret arról, hány óráról van szó, ez attól függ, hány döntés implicit még ebben a szervezetben, és milyen gyakran térnek vissza. Nem embereket pótol: annak élesebbé tétele, ki miért felel, ami független a személyzeti döntésektől, és amelyekre, ha szóba kerülnek, más jogi követelmények vonatkoznak, mint amelyekről itt szó van.
A governance nem áll elszigetelten a többi dimenziótól. Egy döntés arról, ki hagyja jóvá az AI-ajánlásokat, közvetlenül összefügg azzal a kérdéssel, hogy mibe kerül a folyamatok és a működés felkészítése az AI-ra, mert egy jóváhagyási lépés csak akkor működik, ha a folyamat ehhez teret ad. És egy döntési jog csak akkor kontrollálható, ha van mit mérni, ami összekapcsolja azzal a kérdéssel, hogy mibe kerül a teljesítménymérés felkészítése az AI-ra. Aki ezeket a dimenziókat külön nézi, elmulasztja, hogy az egyik felkészültsége meghatározza a másik sebességét.
Az alapkérdésre, hogy melyik munkát lehet ebben a vállalatban valóban az AI-ra átvinni, a FTE TO AI munkaszkennerével kapunk választ, feladatonként, nem pedig egy vezetői szintű becsléssel. Az ezen az oldalon központi kérdésre ott a díjmentes felkészültségteszt: nyolc rövid kérdés, egy-egy minden dimenzióhoz, amelyek néhány percen belül megmutatják, hol áll a szervezete a legmesszebb, és hol még nem. A teljes ambíciópróba, a négy réteggel és az öt bizalmi kapuval, még épül.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.