Als u vraagt wat het kost om strategie en governance gereed te maken voor AI, vraagt u eigenlijk iets anders: waar zit het werk dat nu nog niet gedaan is, en hoeveel tijd van wie gaat daar in zitten. Dat is geen vraag die met een bedrag te beantwoorden is voordat bekend is wat de ambitie precies veronderstelt. Een ambitie die AI-werk inhoudt, vraagt andere dingen van een directie dan dezelfde ambitie zonder AI. Niet omdat AI de strategie verandert, maar omdat de strategie ineens besluiten veronderstelt die er voorheen niet waren: wie keurt goed als een AI-systeem een aanbeveling doet, wie is aansprakelijk als dat misgaat, en op welk niveau wordt dat besproken.
Strategie en governance zijn gereed voor AI als een directieteam over drie dingen hetzelfde bedoelt: welke ambitie er ligt, welke besluiten daarbij verschuiven, en wie die besluiten mag nemen. In de praktijk ontbreekt vaak niet de ambitie maar de vertaling. Een visie spreekt over "AI-gedreven besluitvorming", maar niemand heeft vastgelegd wat dat betekent voor de vergadering waarin nu nog een mens de knoop doorhakt. Dat gat tussen visie en target state is precies waar de ambitietoets naar kijkt: vier lagen, van visie tot concrete doelstand, getoetst op of de organisatie al kan wat de ambitie veronderstelt.
Het merkbare verschil zit niet in een nieuw beleidsdocument. Het zit in de vergadering zelf. In een organisatie waar governance gereed is, ligt er een lijst van besluiten die AI mag voorbereiden, een lijst van besluiten die AI mag nemen met menselijke goedkeuring achteraf, en een lijst die mensenwerk blijft omdat de aansprakelijkheid of de context dat vraagt. In een organisatie waar dat werk nog niet gedaan is, wordt die vraag per geval opnieuw gesteld, meestal onder tijdsdruk, meestal door de persoon die net toevallig in de kamer zit. Dat verschil is niet aan enthousiasme voor AI te zien, het is aan de agenda te zien.
Het verschil zit zelden in de technologie. Het zit in of er al eerder een moment is geweest waarop een directie gedwongen werd besluitrechten expliciet te maken. Bedrijven die uit een fusie komen, uit een sterk gereguleerde sector, of die eerder al met uitbesteding te maken hadden, hebben die oefening vaak al eens gedaan voor een ander onderwerp. Voor hen is de vertaalslag naar AI een kwestie van het bestaande raamwerk aanpassen. Bedrijven waar besluitrechten altijd impliciet zijn gebleven, ontdekken die leegte nu pas, omdat AI de eerste keer is dat "wie beslist dit eigenlijk" niet met een schouderklopje kan worden afgedaan.
Het werk zit in vijf momenten waarop een directie zich moet uitspreken, geen enkele daarvan is technisch. Ten eerste: is de ambitie zelf scherp genoeg om te toetsen, of is het nog een intentie. Ten tweede: is er overeenstemming over wat de doelstand concreet betekent voor rollen, niet alleen voor resultaten. Ten derde: is duidelijk wie welk besluit mag goedkeuren of afkeuren, en met welke reden. Ten vierde: is er een manier om te zien of de organisatie dichterbij die doelstand komt, los van of het gevoel goed is. Ten vijfde: is er een plek waar tegenspraak over de ambitie zelf nog kan landen, voordat de uitvoering al begonnen is. Dat is precies waarom de vraag of een strategie ooit meer wordt dan een document hier zo dicht naast ligt: governance is de plek waar een strategie voor het eerst concreet moet worden, of nooit wordt.
Als dit werk eenmaal gedaan is, verschuift er iets in de fte-capaciteit van de directie zelf. Tijd die nu gaat naar het opnieuw beargumenteren van wie waarover beslist, komt vrij voor het daadwerkelijk bijsturen van de koers. Dat is geen belofte over hoeveel uren dat zijn, dat hangt af van hoeveel besluiten in deze organisatie nu nog impliciet zijn en hoe vaak die terugkomen. Het is ook geen vervanging van mensen: het is het scherper maken van wie waarover gaat, iets dat los staat van personeelsbeslissingen en waarvoor, als die ter sprake komen, andere wettelijke vereisten gelden dan hier aan de orde zijn.
Governance staat niet los van de andere dimensies. Een besluit over wie AI-aanbevelingen goedkeurt, raakt meteen aan de vraag wat het kost om processen en de operatie gereed te maken voor AI, omdat een goedkeuringsstap alleen werkt als het proces daar ruimte voor heeft. En een besluitrecht is pas te controleren als er iets te meten is, wat het aanraakt met de vraag wat het kost om prestatiemeting gereed te maken voor AI. Wie deze dimensies apart bekijkt, mist dat de gereedheid van de een de snelheid van de ander bepaalt.
De onderliggende vraag, welk werk in dit bedrijf werkelijk door AI over te nemen is, wordt met de werkscan van FTE TO AI per taak beantwoord, niet met een schatting op directieniveau. Voor de vraag die op deze pagina centraal staat, is er de gratis gereedheidscheck: acht korte vragen, één per dimensie, die in enkele minuten laten zien waar uw organisatie het verst is en waar nog niet. De volledige ambitietoets, met de vier lagen en de vijf confidence gates, is in aanbouw.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.