Μια διοικητική ομάδα που συζητά μια φιλοδοξία θέτει συνήθως μία από δύο ερωτήσεις, χωρίς να γίνεται σαφές ποια. Η πρώτη είναι: το θέλουμε αυτό; Η δεύτερη είναι: μπορούμε να το κάνουμε αυτό; Ο ενθουσιασμός απαντά στην πρώτη ερώτηση. Η ετοιμότητα απαντά στη δεύτερη. Το πρόβλημα προκύπτει όταν μια θετική απάντηση στην πρώτη ερώτηση διαβάζεται ως θετική απάντηση στη δεύτερη. Αυτό συμβαίνει πιο συχνά απ' όσο αντιλαμβάνονται οι διοικήσεις, επειδή η συμφωνία σε μια συνάντηση δίνει την αίσθηση προόδου, ενώ για την υποκείμενη ικανότητα δεν έχει ακόμη διαπιστωθεί τίποτα.
Η ετοιμότητα δεν είναι συναίσθημα. Είναι μια σειρά από διαπιστώσιμα γεγονότα: υπάρχει κάποιος με το δικαίωμα λήψης απόφασης για να μετακινήσει πράγματι μια εργασία, υπάρχει κάποιος που μπορεί να αξιολογήσει το αποτέλεσμα εργασίας AI για σφάλματα, έχει διατεθεί χρόνος για να μάθουν να διακρίνουν τη διαφορά μεταξύ καλού και ανεπαρκούς αποτελέσματος. Όπου αυτά τα γεγονότα λείπουν, ο ενθουσιασμός δεν αλλάζει τίποτα στο αποτέλεσμα.
Ο λόγος που αυτή η διάκριση είναι τώρα σημαντική, και ήταν λιγότερο σημαντική πριν από δέκα χρόνια, είναι ο τρόπος με τον οποίο η AI αναλαμβάνει εργασία. Αυτό δεν συμβαίνει ως ένα ενιαίο σύνολο, αλλά σε τρία είδη αποτελεσμάτων που διατρέχουν κάθε φιλοδοξία: εργασίες που η AI μπορεί να εκτελέσει αυτόνομα, εργασίες που η AI μπορεί να προετοιμάσει με ανθρώπινη έγκριση ή απόρριψη βάσει αιτιολόγησης, και εργασίες που παραμένουν ανθρώπινη εργασία. Μια φιλοδοξία που λέει «χρησιμοποιούμε AI για το X» προϋποθέτει ότι ο οργανισμός μπορεί ήδη να διακρίνει αυτές τις τρεις κατηγορίες εντός του X. Στην πράξη, αυτή η διάκριση συχνά δεν έχει ακόμη γίνει, με αποτέλεσμα η φιλοδοξία να υπάρχει στα χαρτιά προτού γίνει σαφές ποιο μέρος της εργασίας είναι όντως μετακινήσιμο.
Αυτό διαφέρει σημαντικά μεταξύ επιχειρήσεων, και όχι τυχαία. Όπου η επίβλεψη του αποτελέσματος της AI έχει ήδη οργανωθεί — κάποιος που μπορεί να απορρίψει με αιτιολόγηση, ένα καθορισμένο όριο μεταξύ αυτού που προχωρά αυτόματα και αυτού που περιμένει έλεγχο — εκεί η εργασία μετακινείται ορατά. Όπου αυτή η οργάνωση λείπει, μια φιλοδοξία παραμένει πρόθεση, ανεξάρτητα από το πόσο προϋπολογισμό ή προσοχή λαμβάνει. Η διαφορά, λοιπόν, δεν βρίσκεται στη θέληση για αλλαγή, αλλά σε αυτό που ήδη υπάρχει για να στηρίξει την αλλαγή.
Η δοκιμασία φιλοδοξίας καταγράφει μια φιλοδοξία σε τέσσερα επίπεδα: το όραμα, την κατάσταση που προϋποθέτει το όραμα, τον συγκεκριμένο στόχο, και την κατάσταση που προϋποθέτει αυτός ο στόχος. Αυτά τα τέσσερα επίπεδα ελέγχονται σε οκτώ διαστάσεις ετοιμότητας και κατά μήκος πέντε πυλών εμπιστοσύνης (confidence gates). Το αποτέλεσμα είναι μια μετάφραση πίσω σε ρόλους και δικαιώματα λήψης απόφασης: ποιος πρέπει να μπορεί να κάνει κάτι, και ποιος μπορεί ήδη να το κάνει τώρα.
Σε αυτό συνδέονται δύο περιορισμοί που πρέπει να αναφερθούν με ειλικρίνεια. Πρώτον: η δοκιμασία μετρά την ετοιμότητα τη στιγμή της συμπλήρωσης, όχι τη θέληση ή την ικανότητα για αλλαγή. Ένας οργανισμός μπορεί σήμερα να έχει χαμηλή βαθμολογία και σε τρεις μήνες υψηλότερη, αν η ελλείπουσα ικανότητα έχει οικοδομηθεί. Η δοκιμασία είναι μια φωτογραφία, όχι μια πρόβλεψη. Δεύτερον: σε ορισμένες διαστάσεις η εκτίμηση είναι εξ ορισμού αβέβαιη, ιδίως όταν η ετοιμότητα εξαρτάται από κάτι που δεν έχει ακόμη δοκιμαστεί — ένα δικαίωμα λήψης απόφασης που υπάρχει στα χαρτιά αλλά δεν έχει ποτέ χρησιμοποιηθεί, για παράδειγμα. Εκεί η δοκιμασία δίνει μια ένδειξη, όχι εγγύηση, και έτσι αναφέρεται επίσης.
Ένα αποτέλεσμα, επιπλέον, δεν λέει τίποτα όταν τα τέσσερα επίπεδα δεν συμφωνούν μεταξύ τους — αν το όραμα προϋποθέτει κάτι διαφορετικό από τον στόχο προς τον οποίο κατευθύνεστε. Σε αυτή την περίπτωση, η δοκιμασία μετρά μια ετοιμότητα που ανήκει σε μια άλλη φιλοδοξία από αυτή που η διοίκηση νομίζει ότι συζητά. Πώς αναγνωρίζετε αυτή την αντίφαση μεταξύ επιπέδων φιλοδοξίας περιγράφεται στα σημάδια ότι μια φιλοδοξία υπερβαίνει τις δυνατότητες του οργανισμού.
Μόλις οι οκτώ διαστάσεις απεικονιστούν ξεχωριστά, συχνά αποδεικνύεται ότι δεν είναι ισοδύναμες. Η μία έχει προχωρήσει πολύ, η άλλη δεν έχει σχεδόν καν αγγιχτεί. Αυτό εγείρει μια επόμενη ερώτηση που δεν απαντάται αυτόματα από την ίδια τη δοκιμασία: με ποια σειρά το αντιμετωπίζετε αυτό όταν δεν υπάρχει μία, αλλά τρεις διαστάσεις που υστερούν; Αυτή η στάθμιση αναλύεται στη σειρά προτεραιότητας με πολλαπλές διαστάσεις που υστερούν. Και επειδή μια βαθμολογία στα χαρτιά δεν αποτελεί ακόμη απόδειξη ότι κάτι έχει πράγματι αναληφθεί, η διάκριση μεταξύ ενός σχεδίου βελτίωσης και ενός επιτευχθέντος αποτελέσματος είναι ξεχωριστό ζήτημα, που εξετάζεται στο πώς διαπιστώνετε αν μια βελτίωση έχει πράγματι επιτευχθεί.
Το υποκείμενο ερώτημα που οι περισσότερες διοικήσεις στην πραγματικότητα θέτουν — ποια εργασία σε αυτή την επιχείρηση μπορεί πράγματι να αναλάβει η AI — δεν απαντάται από τη δοκιμασία φιλοδοξίας αλλά από τη σάρωση εργασίας (werkscan) της FTE TO AI, η οποία το διαπιστώνει ανά εργασία.
Όπου αυτό αγγίζει το ζήτημα ποιος θα συνεχίσει να κάνει ποια εργασία, ισχύει το εξής: αποφάσεις σχετικά με μεμονωμένες θέσεις εργασίας ή συμβάσεις βρίσκονται εκτός του πεδίου διαπίστωσης αυτής της δοκιμασίας και εκτός όσων συμβουλεύονται εδώ· γι' αυτές ισχύουν δικές τους νομικές απαιτήσεις.
Η πλήρης δοκιμασία φιλοδοξίας, με τα τέσσερα επίπεδα και τις οκτώ διαστάσεις, βρίσκεται υπό κατασκευή. Αυτό που είναι ήδη διαθέσιμο είναι ένας δωρεάν έλεγχος ετοιμότητας οκτώ σύντομων ερωτήσεων, μία ανά διάσταση, ο οποίος σε λίγα λεπτά δίνει μια εικόνα του πού ο οργανισμός σας βρίσκεται πιο μπροστά και πού λιγότερο. Αυτή η εικόνα δεν αντικαθιστά καμία δοκιμασία ούτε καμία απόφαση, αλλά κάνει για πρώτη φορά συγκεκριμένη τη διάκριση μεταξύ του να θέλετε και του να μπορείτε — και αυτό είναι συχνά το μόνο που χρειάζεται μια διοίκηση για να θέσει το επόμενο ερώτημα με μεγαλύτερη ακρίβεια.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.