Egy vezetői csapat megfogalmaz egy ambíciót: növekedés, marzs, gyorsabban a vevőhöz. Mindenki bólint. De aki ezt az ambíciót úgy olvassa, hogy "kevesebb emberrel csinálunk többet", mást ért alatta, mint aki úgy olvassa, hogy "az AI-ra bízzuk a rutinmunka nagy részét, és az embereket megtartjuk azokra a feladatokra, amelyek megítélést igényelnek". Mindkét olvasat illik ugyanahhoz a mondathoz ugyanazon a stratégiai oldalon. A különbség csak akkor válik láthatóvá, amikor valakinek döntenie kell: ki kap mandátumot egy AI-rendszer felett, ki írja alá azt az eredményt, amelyet egy modell készített elő, és ki felelős, ha ez rosszul sül el.
A stratégia és a governance ezért nem egy külön dimenzió a többi mellett. Ez az a réteg, amelyben egy ambíciót lefordítanak arra, hogy mi történhet, ki által, és milyen felügyelet mellett. E fordítás nélkül egy ambíció csupán egy mondat marad a papíron.
Az AI ma már részben átveszi a munkavégzést, nem mindenhol egyforma ütemben. Ez háromféle formában történik, amelyek a szervezet minden rétegén végigfutnak:
1. Az AI teljesen elvégzi a feladatot. 2. Az AI részben elvégzi a feladatot, egy emberrel, aki jóváhagyja vagy elutasítja, indoklással. 3. A feladat emberi munka marad, mert ítélőképesség, felelősség vagy kontextus ezt megköveteli.
A folyamatok és a működés szempontjából ez más munkamegosztást jelent. A governance szempontjából mást jelent: kié a döntési jog, amikor egy 1-es formájú feladat 2-es formájúvá válik, és ki veszi észre, ha egy feladat, amely "emberi munkának" számított, már nem az? Sok vezetői körben ez a döntési jog sehol nincs rögzítve. Van egy ambíció, van egy technológiai napirend, de nincs válasz arra a kérdésre, hogy ki mondhatja ki, hogy egy csapat mostantól AI-támogatással dolgozik ahelyett, hogy nélküle tenné.
Azok a vállalatok, ahol ez már működik, rétegekbe bontva írták le az ambíciót: egy víziót, azt az állapotot, amelyben ez a vízió konkréttá válik (vision state), egy célt (target), és azt az állapotot, amelyben ez a cél konkréttá válik (target state). Minden rétegen meghatározták, mit jelent ott az AI-munka, és ki dönt erről. Ennek köszönhetően egy középvezető meg tudja válaszolni az olyan kérdést, mint "használhat-e ez a csapat egy AI-eszközt az első kiértékelésekhez", anélkül hogy ezt vissza kellene vinnie a vezetőséghez.
Azoknál a vállalatoknál, ahol ez még nem működik, gyakran van stratégia és van AI-kezdeményezés is, de nincs kapcsolat a kettő között. A stratégia általános fogalmakban beszél a növekedésről és a hatékonyságról; az AI-kezdeményezés az IT-részlegen vagy egy különálló csapatnál fut. Senki nem határozta meg, milyen képességre van szüksége a szervezetnek ahhoz, hogy ez a kettő összekapcsolódjon: ki ellenőrzi, hogy egy AI-eredmény elég jó-e, ki a felelős a kockázatért, ha nem az, és melyik döntésnek kell a vezetői szinten maradnia, és melyiknek nem.
Ez a különbség nem az ambíció szintjében rejlik. A készültségben rejlik: megszervezte-e már a szervezet a döntési jogokat, a szerepmegosztást és az ellenőrzési pontokat, vagy ezt még meg kell tenni, mielőtt a munka ténylegesen áthelyeződhetne.
Az érzékelhető különbség nem a stratégiai prezentációban rejlik, hanem az azt követő pillanatban. Az a vezetőség, amely elvégezte a fordítást, meg tudja válaszolni egy csapatban felmerülő AI-alkalmazási kérdést a meglévő mandátumon belül. Az a vezetőség, amely ezt nem tette meg, függőben hagyja a kérdést, vagy eseti alapon dönt, mire a következő hasonló kérdés újra napirendre kerül. Ez nem olyan pénzbe kerül, amit egy számlán lát az ember, hanem felszabadított kapacitásba, amely azért nem szabadul fel valójában, mert senki nem dönthetett úgy, hogy a munkát máshogy szervezik meg.
Az e dimenzió mögötti munka tehát nem egy AI-politika megírásában rejlik. Négy egymáshoz illeszkedő rétegben rejlik: egy vízióban, amely megmutatja, miért releváns az AI-munka az ambíció szempontjából, egy vision state-ben, amely leírja, hogy ez tartalmilag hogyan néz ki, egy célban (target), amely ezt kapacitásban és eredményben konkréttá teszi, és egy target state-ben, amely rögzíti, milyen szerepek és döntési jogok szükségesek ehhez. Nyolc dimenzió és öt confidence gate méri fel, hogy ezek a rétegek ténylegesen illeszkednek-e, vagy csak egymás mellett állnak.
Ha a téma személyzeti következmények felé mutat, akkor érvényes: ehhez saját, ettől a felméréstől független jogi követelmények vonatkoznak.
A stratégia és a governance nem áll elszigetelten a többi dimenziótól. Hogy egy döntési jog működik-e, attól függ, hogyan alakították ki a folyamatokat ahhoz, hogy azok ténylegesen feldolgozzák az AI-eredményeket, attól, hogy jelen van-e a technológia és a kapacitás e döntések végrehajtásához, és attól, hogy a teljesítménymérés megmutatja-e, hogy egy elmozdulás meghozza-e a kívánt eredményt. Ide tartozik közvetlenül az a kérdés is, hogyan tanulja meg egy vezetői csapat ugyanazokat a szavakat ugyanarra az ambícióra használni, csakúgy mint az a kérdés, miért marad egy stratégia néha dokumentum ahelyett, hogy döntési kerete válna.
A mögöttes kérdésre — hogy ebben a vállalatban mely munka vehető ténylegesen át az AI által — feladatonként ad választ az FTE TO AI munkaelemzése.
Az ingyenes készültségi ellenőrzés nyolc rövid kérdésből áll, dimenziónként egyből, és képet ad arról, hol áll legmesszebb a szervezete, és hol van még tennivaló. A teljes ambíciófelmérés, a négy réteggel és az öt confidence gate-tel, jelenleg épül.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.