Juhatus tahab numbrit. Seitsekümmend protsenti valmis, või nelikümmend, või üheksakümmend. Number võimaldab võrrelda, järjestada, põhjendada otsust ühetunnisel koosolekul. Probleem on see, et valmisolek AI-tööks ei eksisteeri sellisel viisil. Valmisolek ei ole organisatsiooni omadus samamoodi, kui käive või töötajate arv on omadus. See on vastus küsimuste jadale, mis annab iga mõõtme puhul erineva tulemuse, ja see tulemus erineb omakorda sõltuvalt ambitsioonist.
Põhjus peitub selles, mis tegelikult juhtub, kui AI võtab töö üle. See ei juhtu korraga ja mitte kõikjal ühtemoodi. Mõned ülesanded suudab AI täita iseseisvalt. Teisi ülesandeid saab AI ette valmistada, misjärel inimene kiidab heaks või lükkab tagasi põhjendusega. Veel teised ülesanded jäävad inimtööks, mitte sellepärast, et AI ei suudaks neid täita, vaid kuna organisatsioon ei ole selleks tingimusi loonud. Need kolm kategooriat läbivad risti iga osakonda, iga protsessi ja iga ambitsiooni. Number, mis võtab selle mitmekesisuse kokku ühte protsenti, peidab endas täpselt seda infot, mida juhatus vajab: kus erinevus asub ja miks.
Oletame, et esitatakse valmisoleku skoor seitsekümmend protsenti. Mida see tähendab? Seitsekümmend protsenti protsessidest on valmis? Seitsekümmend protsenti töötajatest on koolitatud? Seitsekümmend protsenti andmetest on kasutuskõlblik? Skoor, millel puudub aluseks olev küsimus, jätab lugeja arvama, ja arvamine kaldub enamasti ambitsiooni kasuks, mitte tõe kasuks. Juhatus, kes soovib ambitsiooni, loeb kõrget numbrit meelsasti kinnitusena. Number kutsub sellist tõlgendust esile, ka kui alusmaterjal seda ei kanna.
Kaheksa mõõdet, mis koos määravad valmisoleku — alates andmetest ja süsteemidest kuni otsustusõiguste ja juriidiliste raamideni — ei seostu iga ambitsiooniga ühtviisi. Ambitsioon, mis nõuab kiiremat kliendikontakti, toetub tugevalt teistele mõõtmetele kui ambitsioon, mis nõuab automatiseeritud raporteerimist. Üksik valmisoleku number keskmistab need erinevused kaotsi. Vastus küsimusele "kas me oleme valmis" on seetõttu peaaegu alati: see sõltub sellest, millist osa tööst te mõtlete ja millist ambitsiooni kihti te kontrollite.
Ühes ettevõttes on küsimusele, kas AI saab ülesande üle võtta, juba ammu vastatud: järelevalve on korraldatud, otsustusõigused on paika pandud, keegi teab, kes tulemuse heaks kiidab ja mis alusel. Teises ettevõttes on täpselt samasugune ülesanne endiselt täielikult inimese käes, mitte sellepärast, et ülesanne seda nõuab, vaid kuna keegi ei ole kirja panud, kellel on õigus tagasi lükata, kui AI teeb vea. Erinevus peitub harva tehnikas. See peitub selles, kas organisatsioon on eelnevalt kindlaks määranud, mis peab paigas olema, enne kui töö nihkub: milline andmestik on piisavalt täielik, millist rolli kontroll kannab, millist mandaati on vaja, et tulemus jääks kehtima.
Need küsimused on täpselt see, miks ambitsioonikontroll koosneb neljast kihist — visioon, sihtseisund (vision state), eesmärk, sihteesmärgi seisund (target state) — ja miks iga kihti kontrollitakse eraldi kaheksa mõõtme vastu. Visioon, mis väidab, et AI võtab üle suurema osa raporteerimisest, nõuab organisatsioonilt midagi teistsugust kui eesmärk, mille soovitakse muuta operatiivseks aasta jooksul. Küsimused kihi ja mõõtme kaupa ei annavad skoori, vaid kaardi: kus organisatsioon on juba kaugel ja kus veel mitte.
Selle kaardi sees ei ole ka iga vastus ühtviisi kindel. Kindluse värav (confidence gate) märgib, kus alusmaterjal on kindel ja kus see toetub eeldustele. Mõõde võib näida "valmis", kuna keegi ei ole küsimust kriitiliselt esitanud, mitte sellepärast, et vastus peaks kontrolli all vastu. Viis sellist väravat läbivad kontrolli, täpselt selleks, et vältida näiva kindluse pidamist tegeliku kindluse eest. Kui värav saab madala hinde, ei tähenda see, et ambitsioon on saavutamatu. See tähendab, et tulemus selles punktis ei ütle midagi enne, kui on lähemalt vaadatud.
See on ebamugav juhatuse ruumis, mis soovib vastust, kuid see on kõige ausam kirjeldus sellest, mida kontrollimine sel hetkel suudab pakkuda. Tulemus, mis annab kõikjal viis tärni, on kahtlasem kui tulemus, mis kolmes mõõtmes ütleb: teadmata, vajab täiendavat uurimist.
Kaheksa mõõdet ja viis väravat ei ole eesmärk omaette. Need tõlgituvad tagasi võimekusteks (capabilities): mida peab roll suutma, kes otsustab, kes kiidab tagasi. Just siin jookseb praktikas ka palju ambitsioone liiva: mitte tehnika pärast, vaid küsimuse pärast, kuidas vältida, et AI-projekt jääb IT-osakonda kinni, selle asemel et jõuda rollideni, mis tööd tegelikult teevad. Ka tehniliselt saavutatav ambitsioon võib kinni jääda küsimuse taha, mis ei ole tehnikaga seotud, näiteks mida teha, kui ambitsioon on võimalik, kuid vastavus (compliance) mitte. Ja mitte igasse esimesse aastasse ei sobi iga ambitsioon: mõnikord on vastus valmisoleku küsimustele see, et parem oleks vaadata, millist ambitsiooni oleks tark aasta võrra edasi lükata, selle asemel, mida sel kvartalil vaja on.
Alusküsimusele — mis töö selles ettevõttes on tegelikult AI-le üle antav, ülesanne ülesande kaupa — vastatakse FTE TO AI töö-skaneeringuga, eraldiseisvalt ambitsioonikontrollist.
Valmisoleku hindamine numbriga ei ole seega põhipunkt. Põhipunkt on tunda küsimusi ja teada, kus vastus veel eeldusel põhineb. Kes soovib näha, kus oma organisatsioon on kõige kaugemal ja kõige vähem kaugel, saab teha tasuta valmisoleku kontrolli: kaheksa lühikest küsimust, üks iga mõõtme kohta, koos pildiga sellest, kus ambitsioonil on juba tugi ja kus ei ole. Täielik ambitsioonikontroll, koos nelja kihi ja viie kindluse väravaga, on ehitamisel.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.