Branża hotelarsko-gastronomiczna to praca skupiona wokół szczytów: kolacji o godzinie siódmej, sobotniego wieczoru, weekendu z pełnym kalendarzem rezerwacji i wydarzeń. Wiele godzin poświęca się kontaktowi z gościem, przygotowaniu, obsłudze w danym momencie oraz organizacji wokół tego — zakupom, planowaniu, grafikom, zapasom. To sprawia, że sektor jest wrażliwy na dwie rzeczy, które pozornie niewiele mają ze sobą wspólnego, ale obie decydują o tym, co AI może tu zrobić: nieprzewidywalność popytu oraz stopień, w jakim doświadczenie gościa opiera się na człowieku reagującym na innego człowieka.
To połączenie determinuje wynik. Praca, która jest przewidywalna i niezwiązana z bezpośrednim kontaktem z gościem — koncepcje grafików, propozycje zakupowe, sygnały dotyczące zapasów, planowanie obsady personelu na podstawie oczekiwanego ruchu — nadaje się do przejęcia przez AI. Praca, która kręci się wokół samego momentu, improwizacji przy stole lub oceny trudnej sytuacji z gościem, pozostaje pracą ludzką albo przynajmniej wymaga stałego ludzkiego nadzoru.
W niektórych częściach branży hotelarsko-gastronomicznej ta zmiana już się dzieje. Systemy rezerwacji, które same proponują, jak najlepiej zaplanować wieczór. Propozycje zakupowe, które śledzą zużycie i marnowanie. Koncepcje grafików, które uwzględniają oczekiwany ruch, co jest już zupełnie innym zadaniem niż zatwierdzenie samego grafiku czy dostosowanie go do tego, kto w danym tygodniu jest chory. To ostatnie — zatwierdzenie, korekta na podstawie czegoś, czego system nie mógł wiedzieć — to druga kategoria: AI przygotowuje propozycję, człowiek ją zatwierdza lub odrzuca i podaje powód.
Trzecia kategoria, sam kontakt z gościem, zmienia się najmniej. Gość, który ma skargę dotyczącą obsługi, zespół, który musi improwizować, gdy kuchnia jest opóźniona, sommelier, który wyczuwa, co pasuje do danego towarzystwa — to pozostaje w rękach ludzi, nie dlatego, że AI nie mogłoby tego spróbować, ale dlatego, że wartość kontaktu w dużej mierze tkwi w tym, co ludzkie.
Dlaczego w jednej firmie postępuje to szybciej niż w innej? Często różnica tkwi nie w technologii, lecz w tym, czy ktoś w organizacji jest właścicielem decyzji. Sieć z centralną funkcją zakupową może stosunkowo szybko wdrożyć propozycję zakupową AI, ponieważ istnieje już jedno miejsce, które posiada ten proces i ma uprawnienia, by go dostosować. Samodzielny lokal, w którym właściciel sam zajmuje się zakupami, planowaniem i obsługą, nie ma tego podziału między tym, kto ocenia propozycję, a tym, kto wykonuje pracę — dlatego AI pozostaje tam częściej pomysłem niż praktyką.
Zarządy w branży hotelarsko-gastronomicznej formułują ambicje, które same w sobie brzmią logicznie: mniej czasu na planowanie, więcej uwagi dla gościa, szybsze reagowanie na popyt. Problem pojawia się dopiero, gdy tę ambicję trzeba przełożyć na niższy poziom. Co oznacza „mniej czasu na planowanie” dla kierownika sali, który obecnie sam układa grafik? Kto będzie oceniał propozycję systemu i czy ta osoba ma do tego uprawnienia oraz czas? Jeśli takie przełożenie nie następuje, ambicja pozostaje zdaniem w dokumencie strategicznym, podczas gdy personel operacyjny nadal ma inny obraz tego, co się zmieni.
To wzorzec, który nie jest unikalny dla branży hotelarsko-gastronomicznej. Inne sektory z silnymi szczytami sezonowymi i dużą ilością pracy operacyjnej napotykają podobne pytania, co widać w ambicjach AI w branży rekreacyjnej, gdzie szczyty sezonowe i kontakt z gościem odgrywają równie dużą rolę. Także poza branżą hotelarsko-gastronomiczną przepaść między ambicją a personelem operacyjnym jest powracającym tematem, na przykład w jak zaangażować personel operacyjny w strategię, aby proces nie trwał w nieskończoność. A ci, którzy zauważają, że zdanie z wizji, takie jak „więcej czasu dla gościa”, oznacza dla każdego coś innego, mogą odnaleźć się w pytaniu jak sprecyzować niejasną wizję.
Ambicja bez oczekiwania wobec AI wymaga od organizacji czegoś innego niż ambicja, w której AI już zostało założone. Sieć, która oczekuje, że propozycje grafików będą wkrótce pochodzić od systemu, musi najpierw ustalić, kto ocenia tę propozycję, na podstawie jakich informacji i z jakimi uprawnieniami do odstępstwa. To nie jest pytanie techniczne, lecz pytanie o prawa decyzyjne: kto może skorygować propozycję AI i czy ta osoba jest do tego przygotowana.
Tam najczęściej pojawia się pierwszy zgrzyt. Nie w technologii, lecz w kwestii, czy rola, która ma sprawować nadzór, już istnieje lub jest przygotowana do tego zadania. Kierownik sali, którego nigdy nie poproszono o ocenę propozycji AI, sam z siebie nie wie, na co zwracać uwagę ani kiedy powiedzieć „nie”.
Jaka praca w konkretnej firmie hotelarsko-gastronomicznej może zostać faktycznie przejęta przez AI, jaka praca wymaga nadzoru, a jaka pozostaje pracą ludzką — nie da się odpowiedzieć w sposób ogólny, ponieważ różni się to w zależności od sieci, lokalu, zespołu. Na to pytanie odpowiada się dla każdego zadania osobno za pomocą skanu pracy FTE TO AI.
W odniesieniu do decyzji personalnych, które mogłyby wyniknąć z tej zmiany, obowiązują odrębne wymogi prawne; nie jest to temat, w sprawie którego ta strona zajmuje stanowisko.
Osoby, które chcą wiedzieć, gdzie obecnie znajduje się ich organizacja, mogą zacząć od bezpłatnego testu gotowości: osiem krótkich pytań, po jednym na wymiar, którego wynikiem jest obraz tego, gdzie organizacja jest najbardziej zaawansowana, a gdzie najmniej. Pełny test ambicji, obejmujący cztery warstwy — od wizji po stan docelowy — oraz przełożenie na role i prawa decyzyjne, jest w przygotowaniu.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.