L'horeca è un lavoro che si concentra attorno a picchi: la cena delle sette, il sabato sera, il weekend con un'agenda piena di prenotazioni ed eventi. Molte ore vengono dedicate al contatto con l'ospite, alla preparazione, al servizio nel momento stesso, e all'organizzazione attorno a tutto questo — acquisti, pianificazione, turni, scorte. Questo rende il settore sensibile a due elementi che sembrano avere poco a che fare tra loro, ma che determinano entrambi cosa l'AI può fare qui: l'imprevedibilità della domanda, e la misura in cui l'esperienza dell'ospite ruota attorno a una persona che reagisce a un'altra persona.
Questa combinazione determina il risultato. Il lavoro che è prevedibile e separato dal contatto diretto con l'ospite — concetti di turnazione, proposte di acquisto, segnali di scorte, pianificazione dell'organico basata sull'affluenza prevista — si presta a essere assunto dall'AI. Il lavoro che ruota attorno al momento stesso, all'improvvisazione al tavolo o alla valutazione di una situazione difficile con un ospite, resta lavoro umano, o richiede quantomeno una supervisione umana costante.
In alcune parti del settore horeca lo spostamento è già in atto. Sistemi di prenotazione che propongono autonomamente come pianificare meglio una serata. Proposte di acquisto che tengono conto del consumo e del deperimento. Concetti di turnazione che considerano l'affluenza prevista, il che è già un compito molto diverso dall'approvare il turno stesso o adattarlo a chi è malato quella settimana. Quest'ultimo aspetto — l'approvazione, la correzione basata su qualcosa che il sistema non poteva sapere — è la seconda categoria: l'AI fa la proposta, una persona approva o respinge e ne spiega il motivo.
La terza categoria, il contatto diretto con l'ospite, è quella che cambia meno. Un ospite che ha un reclamo sul servizio, un team che deve improvvisare quando la cucina è in ritardo, un sommelier che percepisce cosa si adatta a una compagnia — questo resta compito delle persone, non perché l'AI non potrebbe provarci, ma perché il valore del contatto risiede in gran parte nell'elemento umano.
Perché questo processo procede più rapidamente in un'azienda rispetto a un'altra? Spesso la differenza non sta nella tecnologia ma nella questione di chi, all'interno dell'organizzazione, è responsabile della decisione. Una catena con una funzione di acquisto centralizzata può implementare relativamente in fretta una proposta di acquisto dell'AI, perché esiste già un unico punto che possiede quel processo e ha l'autorità per modificarlo. Un'attività indipendente dove il proprietario stesso acquista, pianifica e serve, non dispone di quella separazione tra chi valuta la proposta e chi svolge il lavoro — e per questo l'AI lì resta più spesso un'idea che una prassi.
Le direzioni nel settore horeca formulano ambizioni che di per sé suonano logiche: meno tempo dedicato alla pianificazione, più attenzione all'ospite, reazione più rapida alla domanda. Il problema nasce solo quando quell'ambizione viene tradotta a un livello inferiore. Cosa significa "meno tempo dedicato alla pianificazione" per il floor manager che attualmente compone il turno da solo? Chi valuterà in futuro la proposta di un sistema, e questa persona ha l'autorità e il tempo per farlo? Se questa traduzione non avviene, l'ambizione resta una frase su un documento strategico, mentre il personale operativo rimane con un'idea diversa di cosa cambierà.
Questo è uno schema che non è esclusivo del settore horeca. Altri settori con forti picchi e molto lavoro operativo si trovano davanti a domande simili, come si può vedere in le ambizioni AI nel settore del tempo libero, dove i picchi stagionali e il contatto con l'ospite giocano un ruolo altrettanto importante. Anche fuori dal settore horeca, il divario tra ambizione e personale operativo è un tema ricorrente, ad esempio in come coinvolgere il personale operativo in una strategia senza che il percorso duri all'infinito. E chi nota che una frase di visione come "più tempo per l'ospite" significa qualcosa di diverso per ognuno, potrebbe riconoscersi nella domanda come rendere concreta una visione vaga.
Un'ambizione senza aspettativa di AI richiede cose diverse da un'organizzazione rispetto a un'ambizione in cui l'AI è già presupposta. Una catena che si aspetta che le proposte di turnazione arrivino presto da un sistema, deve prima stabilire chi valuta quella proposta, sulla base di quali informazioni, e con quale autorità per discostarsene. Non è una domanda tecnica ma una domanda sui diritti decisionali: chi può correggere la proposta dell'AI, e questa persona è preparata per farlo.
È lì che di solito si crea il primo attrito. Non nella tecnologia, ma nella domanda se il ruolo che deve esercitare la supervisione esiste già, o è organizzato per quel compito. Un floor manager a cui non è mai stato chiesto di valutare una proposta dell'AI, non sa automaticamente a cosa deve prestare attenzione o quando deve dire no.
Quale lavoro in una specifica azienda horeca può effettivamente essere assunto dall'AI, quale lavoro richiede supervisione e quale lavoro resta lavoro umano, non è una domanda a cui si può rispondere in termini generali — questo varia per catena, per attività, per team. A questa domanda si risponde compito per compito con lo scan del lavoro di FTE TO AI.
Per quanto riguarda le decisioni sul personale che potrebbero derivare da questo spostamento, esistono requisiti legali specifici; non è un argomento su cui questa pagina si esprime.
Chi vuole sapere a che punto si trova attualmente la propria organizzazione, può iniziare con il controllo di prontezza gratuito: otto brevi domande, una per dimensione, con come risultato un quadro di dove l'organizzazione è più avanti e dove ancora meno. Il test completo delle ambizioni, con i quattro livelli dalla visione allo stato target e la traduzione in ruoli e diritti decisionali, è in fase di sviluppo.
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