Un'ambizione come "l'AI riduce i nostri costi per pratica" o "l'AI aumenta il nostro fatturato per dipendente" suona logica, ma presuppone qualcosa di specifico: che una parte del lavoro che ora svolgono le persone si sposti verso l'AI che lo rileva completamente o verso l'AI che lo prepara con una persona che approva o respinge. Il varco del margine pone quindi una domanda più circoscritta di "l'AI genera denaro". Chiede: quale parte del lavoro nelle attività designate può effettivamente spostarsi, a quali costi per lo spostamento stesso, e resta poi ancora margine sufficiente a giustificare l'investimento.
Questa è una domanda diversa da un business case con un rendimento previsto. Un business case calcola in anticipo. Il varco del margine verifica se le ipotesi di calcolo alla base di quel business case possono già essere fondate su ciò che l'organizzazione sa oggi del proprio lavoro.
In alcune aziende questa verifica è già lavoro di routine: esiste una panoramica delle attività, per ogni attività si sa se l'AI può rilevarla completamente, parzialmente con supervisione, o non può rilevarla affatto, e il costo unitario per attività è noto abbastanza da poter calcolare uno spostamento. In altre aziende questa panoramica non esiste, e l'ipotesi di margine si basa su una demo, un'affermazione di un fornitore o un'azienda comparabile che avrebbe fatto qualcosa di simile.
La differenza non sta nel livello di ambizione ma nel lavoro di misurazione. Le aziende che dispongono già di una registrazione delle ore per attività, o di una struttura chiara dei costi per processo, possono verificare oggi la sostenibilità del margine. Le aziende in cui il lavoro è descritto solo a livello di funzione devono prima scomporre quel lavoro prima che ci sia qualcosa da verificare. Questa scomposizione non è un dettaglio secondario: è la condizione per fare la distinzione tra le tre categorie -- rilevare completamente, rilevare con supervisione, restare lavoro umano -- a livello di attività invece che per intuito.
Il varco del margine è soddisfatto quando tre elementi sono sul tavolo, non quando esiste una sensazione positiva riguardo al business case.
Uno: una stima delle ore liberate o della capacità in termini di fte per attività, con un intervallo invece di un singolo numero. Il lavoro che l'AI rileva parzialmente richiede ancora ore di controllo umano; queste vanno conteggiate, non come correzione a posteriori ma come parte fissa del calcolo.
Due: una stima dei costi che lo spostamento stesso comporta -- implementazione, predisposizione del controllo, manutenzione della supervisione che approva o respinge con motivazione. Un'attività che l'AI rileva senza supervisione è più economica da mantenere di un'attività che richiede permanentemente controllo umano; questa differenza deve essere visibile nel calcolo.
Tre: una dichiarazione sull'orizzonte temporale entro il quale la differenza tra costi e capacità liberata si ripaga, con un intervallo che indica dove si trova l'incertezza -- nella velocità di adozione, nella qualità dei dati, nella disponibilità delle persone a svolgere il nuovo lavoro.
Se questi tre punti vengono presentati non con intervalli ma con numeri singoli categorici, questo è già di per sé un segnale: qualcuno ha trasformato un'ipotesi in un fatto.
Un varco del margine che non viene superato non significa che l'ambizione venga abbandonata. Significa che una delle ipotesi sottostanti non è corretta, e questo è rintracciabile. Tre percorsi ricorrono spesso.
Il primo: il numero delle ore liberate è troppo ottimistico perché l'attività si presta all'AI meno di quanto pensato. Allora la domanda non è "come riduciamo i costi" ma se il lavoro in questa azienda sia realmente rilevabile dall'AI, mappato per attività tramite la scansione del lavoro -- perché una suddivisione errata delle attività rende inaffidabile ogni calcolo del margine.
Il secondo: i costi di spostamento sono più alti del previsto perché le persone necessitano di più accompagnamento del pianificato. Questo riguarda se le sue persone ce la fanno, con un quadro di ciò che richiede formazione e ciò che richiede sostituzione. Importante: se un risultato di margine negativo solleva la domanda su cosa questo significhi per il personale, per questo vale un quadro giuridico proprio; questa verifica non fornisce fondamento per decisioni di licenziamento e non si esprime in merito.
Il terzo: l'orizzonte temporale non è corretto perché l'ambizione è stata impostata in un colpo solo troppo grande per l'anno in cui deve rendere. Allora aiuta guardare a come suddividere in fasi un'ambizione troppo grande per un anno, in modo che la verifica del margine possa essere rifatta per fase invece che una sola volta per l'intero percorso.
Un risultato che non piace non è quindi un punto finale. È un'indicazione di quale ipotesi vada prima corretta prima che l'ambizione riattraversi il varco.
Il varco del margine non è isolato; è collegato alla prontezza su altre dimensioni, come se i fornitori possano sostenere tecnicamente lo spostamento -- da verificare tramite se i suoi fornitori riescono a tenere il passo con lo spostamento richiesto -- e se l'organizzazione riesce a sostenere il ritmo del cambiamento, da verificare tramite quanto velocemente un'organizzazione può realmente cambiare.
Chi vuole sapere a che punto si trova ora la propria ambizione può effettuare il controllo di prontezza gratuito: otto brevi domande, una per dimensione, con come risultato un quadro di dove l'organizzazione è più avanti e dove è meno avanti. Il test completo dell'ambizione, con i quattro livelli e i cinque confidence gate, è in fase di sviluppo.
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