Une direction déclare : « nous voulons croître sans que les effectifs n'augmentent en parallèle. » Tout le monde acquiesce. Et puis il s'avère que le CFO entend autre chose que le COO, et que le directeur opérationnel entend encore autre chose que les chefs d'équipe qui doivent l'exécuter. Pour l'un, cela signifie que le chiffre d'affaires par ETP doit augmenter. Pour l'autre, que l'IA reprend une partie du travail existant afin que les heures libérées puissent aller vers du travail de croissance. Pour le troisième, il s'agit surtout d'un objectif d'économies affublé d'une étiquette plus sympathique.
Cette confusion ne pose pas de problème jusqu'à ce qu'il faille décider. On découvre alors que l'ambition n'a jamais été traduite en ce que l'organisation doit réellement pouvoir faire.
L'IA reprend déjà du travail aujourd'hui, par fragments et pas partout à la même vitesse. En gros, trois situations traversent presque chaque processus : des tâches qu'un système peut gérer de manière autonome, des tâches où l'IA fait une proposition qu'une personne approuve ou rejette avec une raison, et des tâches qui restent du travail humain parce que le jugement, la relation ou la responsabilité ne peuvent pas être automatisés. Dans une entreprise, l'administration se trouve déjà largement dans les deux premières catégories. Dans une autre entreprise, de taille comparable et avec un travail comparable, presque tout se trouve encore dans la troisième. La différence tient rarement à la technologie. Elle tient au fait que l'organisation a ou non mis en place les conditions pour effectivement déplacer le travail : une saisie claire, une personne responsable du contrôle, un processus qui repère un résultat erroné avant qu'il ne cause de dommage.
Croître sans ETP supplémentaire suppose que ce déplacement se produise, à grande échelle, dans plusieurs processus à la fois. C'est une question différente de « achetons-nous un outil d'IA ». C'est la question de savoir quelles capacités doivent être présentes avant que le travail ne se déplace réellement, et où l'organisation n'en est pas encore là aujourd'hui.
Quelques capacités reviennent dans presque toutes les ambitions de croissance sans croissance des effectifs.
Reconnaître quel travail relève de quoi. Avant de pouvoir affirmer qu'une tâche sera reprise, il faut savoir précisément en quoi elle consiste, à quelle fréquence elle se présente et combien de temps elle prend. Sans cette base, toute estimation reste une supposition éclairée.
Organiser le contrôle, pas l'ajouter. Pour les tâches partiellement reprises, le travail se déplace de l'exécution vers le contrôle. Cela requiert un rôle qui approuve ou rejette avec une raison, et non une vérification supplémentaire après coup que personne n'a planifiée.
Réaffecter la capacité plutôt que la laisser disparaître. Les heures libérées par une tâche doivent atterrir quelque part : dans le travail de croissance, dans le contact client, dans le travail qui reste humain. Si cela ne se fait pas explicitement, les heures disparaissent dans le tourbillon du quotidien et les effectifs ne changent en rien.
Faire évoluer les droits de décision en conséquence. Si un système traite une partie d'un processus, il doit être clair qui décide encore, qui se contente désormais de contrôler et qui n'intervient plus du tout dans le processus. Si cette répartition reste inchangée, les frais généraux croissent avec la production au lieu de l'inverse.
Ces capacités ne sont pas une question technique. Elles résident dans les rôles, dans le mandat et dans qui reçoit quelle information au bon moment.
L'ambition est devenue concrète dès que vous pouvez démontrer : ce processus nécessitait trois ETP l'an dernier, deux cette année, et le troisième ETP travaille sur quelque chose qui n'était pas fait l'an dernier. C'est une preuve différente de « nous avons mis en œuvre l'IA ». C'est un déplacement de la destination des heures, avec un nom et une raison à l'appui.
Un second signal est moins tangible mais tout aussi reconnaissable : les discussions sur les priorités ne portent plus sur qui est le plus débordé, mais sur quel travail rapporte le plus. Cela n'est possible que si les effectifs ne sont plus entièrement liés au travail d'exécution.
Cette page traite de la préparation : ce que l'organisation doit pouvoir faire avant que le travail puisse se déplacer. Elle ne traite pas de ce qu'un employeur fait ensuite avec son personnel. Pour les décisions qui touchent la relation de travail, des exigences légales et un processus spécifiques s'appliquent ; ceux-ci ne relèvent pas d'un test d'ambition.
La question « croître sans personnel supplémentaire » n'est rarement isolée. Elle avance souvent en parallèle avec l'ambition de réduire de moitié l'administration grâce à l'assistance de l'IA, avec des projets pour pénétrer un nouveau marché avec une ambition mesurable en arrière-plan, ou avec la décision d'améliorer la marge d'une manière qui puisse être testée par rapport à la capacité. Dans chacun de ces cas, la question sous-jacente est la même : quel travail, dans cette entreprise spécifique, peut réellement être repris par l'IA, et quel travail ne le peut pas. Cette question trouve sa réponse avec le werkscan de FTE TO AI, tâche par tâche, et non en pourcentages généraux.
L'ambition « croître sans ETP supplémentaire » ne devient maniable qu'une fois scindée entre ce que l'organisation peut déjà faire aujourd'hui et ce qui reste à construire. Cette différence ne se trouve souvent pas là où la direction l'attend : parfois la technique est déjà en place, mais il manque le mandat pour décider sur la base d'une proposition de l'IA ; parfois le mandat existe, mais il n'a jamais été établi qui libère quel travail. Les signaux précoces qu'un changement prend réellement et l'implication du personnel de terrain sans passer par un long processus relèvent également de cette construction.
Une première image de cela vous est donnée par le test de préparation gratuit : huit questions courtes, une par dimension, avec pour résultat où vous êtes le plus avancé et où vous l'êtes le moins. Le test d'ambition complet, avec la traduction en rôles et droits de décision, est en cours de construction.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.