La conformité et le risque ne constituent pas une composante distincte de l'entreprise qui observe à distance. Elles sont présentes dans chaque processus où une décision est prise, un contrôle est exécuté ou un rapport est établi. Au moment où l'IA reprend une partie de ce travail, quelque chose de fondamental change : pas les règles, mais la question de savoir qui ou quoi applique la règle, et qui en porte la responsabilité.
Trois types de travail traversent chaque fonction de conformité et de risque. Une partie peut être reprise par l'IA parce qu'il s'agit de schémas reconnaissables et de cadres d'évaluation fixes : signalement d'anomalies, premier tri de dossiers, résumé de réglementations. Une partie reste en partie du travail humain avec l'IA comme soutien : un système fait une proposition, une personne approuve ou rejette et consigne pourquoi. Et une partie reste du travail humain, notamment là où le jugement, la pondération d'intérêts ou la responsabilité juridique entrent en jeu. Quelle tâche relève de quelle catégorie diffère selon l'entreprise et selon le processus, et c'est précisément là que se manifeste la préparation.
Deux entreprises ayant la même obligation de conformité peuvent actuellement être organisées de manière totalement différente. La première entreprise a décrit les points de contrôle du processus de telle sorte qu'il est clair quelle étape un système d'IA peut exécuter et quelle étape doit être confirmée par une personne. L'autre entreprise n'a jamais fait cette distinction, parce que le travail a toujours été effectué par la même personne dans le même ordre et que personne n'a vu la nécessité de le décomposer.
Cette différence ne réside pas dans la réglementation, qui est identique pour les deux. Elle réside dans la question de savoir si l'organisation connaît ses propres processus au niveau de chaque tâche individuelle. Une direction qui parle au niveau stratégique d'« accélérer la gestion des risques avec l'IA » sans savoir quelles sous-tâches en relèvent, parle d'une ambition sans que la préparation sous-jacente ait été établie. C'est la distinction expliquée ailleurs concernant la différence entre un objectif et une ambition : une ambition qui présuppose du travail par l'IA nécessite une justification différente de celle d'un objectif qui ne fait que désigner un résultat.
La différence perceptible ne réside pas dans les tableaux de bord ou la technologie, mais dans la réponse à un certain nombre de questions directes. L'organisation peut-elle indiquer quelle étape de contrôle est déjà exécutée avec le soutien de l'IA, et qui en évalue le résultat ? Est-il consigné qui est habilité à rejeter une proposition de l'IA, et sur quels motifs ? Suit-on la fréquence à laquelle un signal de l'IA est annulé, et quelle en était la raison ?
Une organisation qui répond à ces questions par une réponse concrète a déjà en partie rempli la préparation sur cette dimension. Une organisation dont la réponse se résume à « nous faisons cela au cas par cas » n'a pas encore de structure capable de porter le travail par l'IA en matière de conformité et de risque, quelle que soit la sophistication du logiciel utilisé.
Le travail sous-jacent à cette préparation se déroule à trois niveaux. Au niveau du processus, il s'agit de décomposer le travail de conformité et de risque en tâches réellement transférables et en tâches qui ne le sont pas — ce qui rejoint la question traitée ailleurs sur ce que coûte la préparation des processus et de l'exploitation pour l'IA. Au niveau de la gouvernance, il s'agit des droits de décision : qui est habilité à valider un résultat de l'IA dans un processus de conformité, et cette compétence est-elle consignée ou est-elle restée implicite — une question qui touche à ce que coûte la préparation de la stratégie et de la gouvernance pour l'IA. Au niveau de la capacité, il s'agit de la question de savoir quelles heures se libèrent dans la fonction de conformité et de risque lorsqu'une partie du travail se déplace, et si cette capacité libérée est réaffectée ailleurs au sein de la gestion des risques ou non.
Ici s'applique une limite qui ne s'estompe pas : si la capacité libérée touche à des décisions relatives au personnel, des exigences légales propres s'appliquent, indépendamment de ce que cette évaluation permet de cartographier.
Si une partie du travail de conformité et de risque se déplace effectivement vers l'IA, le rôle de la personne dans ce processus passe d'exécutant à évaluateur. C'est une compétence différente, avec une responsabilité différente et souvent un droit de décision différent du rôle actuellement en place. Une équipe de direction qui ne rend pas cela explicite court le risque que le résultat de l'IA soit bien produit, mais qu'il ne soit évalué par personne disposant du mandat approprié — avec un risque d'interprétation erronée dans le rapport aux autorités de contrôle, aux actionnaires ou au marché, ce qui se répercute également sur la manière dont la marque et l'accès au marché se rapportent au travail que l'IA reprend et sur les lignes de reporting financier qui s'appuient sur cela, comme on peut le lire dans la résilience financière quand l'IA reprend du travail.
La question sous-jacente — quel travail dans cette entreprise peut réellement être repris par l'IA — reçoit une réponse par tâche grâce au scan de travail de FTE TO AI.
La première étape n'est pas un projet technique, mais une image honnête de la position de l'organisation. Le contrôle de préparation gratuit se compose de huit questions courtes, une par dimension, et donne une image de là où vous êtes le plus avancé et là où presque rien n'est encore établi. Le test d'ambition complet, qui consigne les ambitions en quatre couches et les évalue sur les huit dimensions, est en cours de construction.
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